"Somos más americanos que japoneses"

Mientras que los principales fabricantes mundiales de automóviles organizan sus producciones a la baja -cierre de plantas incluido- Toyota no sólo se ha convertido en la marca más vendida, sino que está a punto de convertirse en el segundo fabricante, desplazando a la norteamericana Ford. En España sigue una política de implantación lenta pero segura, y espera vender 100.000 coches al año en menos de una década. Miguel Fonseca es el primer ejecutivo español en la filial, curtido en otras marcas como Citroën, Ford y Fiat, tiene las ideas muy claras y está convencido de que lo lograrán.

Pregunta. ¿Estas diferencias que les distinguen de sus competidores se deben a una política de inversiones más arriesgada o, por el contrario, más conservadora?

Respuesta. La estrategia de Toyota ha sido siempre muy sólida, pero en la última década ha destacado quizás más cierto conservadurismo. Cuando en los años noventa otros se dedicaban a invertir en adquisiciones, fusiones, alianzas, Toyota concentró sus recursos en desarrollar sus propios productos con unas prioridades muy claras. En primer lugar, decidió mantener una posición sólida en Japón, en una segunda fase decidió asaltar el mercado de EE UU y, una vez abierto el mercado europeo con el fin de los cupos de importación, pensó que era el momento de invertir también en Europa. Por otro lado, los valores básicos de Toyota son siempre la alta calidad de sus productos y los elevados niveles de satisfacción de sus clientes. Son valores duraderos que acaban generando una ventaja competitiva en el mercado.

P. Eso lo dicen también todas las marcas de la competencia.

R. Pueden decirlo todos, pero nosotros lo decimos sin arrogancia, y durante los últimos años, todos los estudios independientes, los mires por donde los mires, ponen siempre a Toyota en primer lugar en todos los mercados.

P. ¿Dónde está el secreto de esa satisfacción de los clientes?

R. Es una cuestión de obsesión por la calidad con dos fases; en la primera era la calidad intrínseca, asociada a durabilidad, resistencia, ausencia de averías, y en los últimos años hemos añadido otra dimensión a esa calidad, que es la calidad percibida. Una cosa es que un coche no se rompa y otra que la calidad entre por los ojos. Sumando las dos consigues crear deseo de compra y alto nivel de satisfacción y lealtad, que a largo plazo supone resultados económicos mejores con menos costes en la venta y más eficiencia en el circuito comercial. El único secreto es que Toyota ha hecho eso mejor que los demás.

P. ¿No les da miedo que su penetración en EE UU provoque una reacción adversa de los norteamericanos como ha ocurrido en otras ocasiones con el buy american?

R. La política industrial de Toyota pasa por localizar la producción de manera independiente. Este año Toyota va a fabricar más coches en Estados Unidos que en Japón. En facturación somos más americanos que japones. En Europa hemos invertido ya en un centro de diseño y desarrollo, tenemos dos fábricas y ahora una tercera en la República Checa, una fábrica de motores y otra de transmisiones en Polonia. Sigue aumentando la capacidad de producción y de integracióin con los valores sociales de los lugares en los que se ubica. Ésa es la filosofía de la marca.

La diferencia con otros fabricantes es que Toyota es una empresa global y no multinacional. Entiende, escucha e interpreta a los mercados en los que se ubica y adapta su forma de estar a esos mercados. No trata de imponer formas de gestión centrales o soluciones tecnológicas que ya funcionen en otros sitios. Todos tratan de hacer lo mismo, pero la diferencia está en hacerlo bien o mal.

P. Suena a sentencia oriental...

R. Hay tres palabras en las que se concentra la filosofía de Toyota: nemawasi, yesiguenbusto y kaezen. La primera, nemawasi, significa la búsqueda del consenso. Es muy difícil que una decisión se tome sólo por la alta dirección y se imponga. Hay una cultura de que toda la gente en el circuito de implementación aporte su valor a las discusiones. A veces se confunde la lentitud de las decisiones con ineficiencia, pero en la práctica esa lentitud es fruto de un rápido proceso de generación de consenso y de consultas internas a todos los que tienen responsabilidad en cualquier cadena. La segunda, yesiguenbusto, significa que tienes que ir a la línea delantera, al frente de batalla para ver con tus ojos lo que pasa antes de tomar decisiones. No se decide nada sin un feed back genuino y concreto de la línea del frente. En muchos casos es el consumidor. Eso es parte del día a día de la empresa, pero también de las grandes decisiones estratégicas.

La tercera, kaezen, es el espíritu de mejora continua y de superación. Los resultados que se alcancen en un día, por muy buenos que sean, hay que tratar de mejorarlos al día siguiente. Si hoy se reducen los costes de producción, mañana hay que reducirlos más, si hoy se consiguen unas prestaciones de un motor adecuadas, mañana hay que mejorarlas. La mejora continua es algo que está profundamente enraizado en la compañía y creo que es la base de su calidad.

P. Eso está muy bien como teoría, pero ¿en qué tipo de decisiones se concreta?

R. Pues una de ellas, por ejemplo, es en la erradicación de los stocks. Nuestra filosofía es sell one, buy one, no hay stocks, no hay inventario, ni en los concesionarios, y eso no impide que nuestro nivel de servicio sea el más alto. En España tenemos 2.050 coches en stock, menos de un mes (0,6 meses) de inventario, y eso supone que, si no somos el distribuidor más eficaz, sí uno de los más eficaces. Y no es por casualidad. La obsesión por la utilización de los recursos y disminución de los inmovilizados, sumado al total aprovechamiento de la capacidad industrial, genera buenos resultados.

P. Los tres grandes han anunciado cierres de plantas por el exceso de capacidad de producción instalada. ¿No les preocupa?

R. El planteamiento de Toyota es muy realista e incluso algo conservador en cuanto a la predicción de sus volúmenes de producción. Siempre los planifica algo inferiores a lo que en la realidad se puede alcanzar. Eso genera algo de margen de maniobra para, cuando pasa algo en algún mercado, no tener que sufrir ajustes sangrientos. Por definición, tiene una planificación conservadora, y eso protege contra fluctuaciones hasta determinados niveles. Además, juega con la evolución de los distintos mercados por su presencia global.

P. Y consiguen sus ventajas en EE UU sin recurrir, como sus competidores, a descuentos en la compra o financiación de intereses.

R. Eso tiene que ver con la coherencia y los valores de la marca. En EE UU la gente prefiere Toyota porque ofrece a los americanos lo que buscan en un coche: es seguro, fiable, durable... es parte de su familia, de su forma de vivir. Hemos conseguido esa reputación con coches más emocionantes, atractivos, que se venden por sus características y por la marca y no por los descuentos. Es lo que se está tratando de conseguir ahora en Europa. Esa toma de posición emanará de los productos y nos permitirá vender la marca sin descuentos ni promociones, con precios competitivos. Cumpliendo las promesas que hacemos a los clientes.