"No queremos ser el número uno de la publicidad"

Kevin Roberts siempre viste de negro. Como el equipo de rugby de su país de adopción, Nueva Zelanda. El presidente de Saatchi & Saatchi (S & S) se considera a sí mismo un rebelde. Tal vez por eso no vacila al hablar de sus competidores o al declararse "socialista en lo social y conservador en lo económico". Nacido en el Reino Unido hace 53 años, su trayectoria es cuando menos curiosa: tras décadas al otro lado de la barrera, en marketing de compañías como Procter & Gamble (P&G), fichó por la agencia del Grupo Publicis en 1997 y hoy compagina su tarea y los viajes -estuvo en Madrid menos de 24 horas- con la enseñanza en tres países distintos. Lo que está claro es que cree en lo que dice. Se apasiona. Si esta entrevista siguiera el tono de su voz, estaría salpicada de signos de admiración.

"Llevo seis años en la firma y cada año, incluido éste, hemos aumentado facturación, cuota de mercado y beneficios"

"El futuro son las comisiones sobre ventas. P&G nos paga así y hemos ingresado grandes bonos este año y los dos anteriores"

"Si le preguntas a cualquier ejecutivo cuál es su activo más importante te dirá: 'mi gente'. Con los problemas, empezará a despedir"

Pregunta. ¿Cómo llegó a S & S? Porque usted no tenía experiencia en publicidad.

Respuesta. Había sido cliente suyo durante 25 años y amaba su idea de que nada es imposible. A donde quiera que iba contrataba esta agencia. Cuando llegué a Australia no sabía nada de cerveza. Era director ejecutivo y no conocía el negocio. La empresa trabajaba con tres agencias -Ogilvy, BBDO y Saatchi-. El de Ogilvy me hizo una presentación de cuatro horas, muy profesional, pero poco excitante; el de BBDO me mostró un sinfín de anuncios muy brillantes, pero con poca cosa dentro. Al día siguiente vino Bobby, de Saatchi, el único que llegó solo. Era un tipo con el pelo blanco de punta, vestido de negro. Me dijo: "No te preocupes. Lo sé todo sobre la cerveza. Déjame hacer el trabajo". Me enamoré.

P. ¿La simplicidad es lo que les diferencia?

R. Absolutamente. Bob me dijo que la única cosa que marca la diferencia en la creatividad es simplicidad, originalidad y oportunidad. El resto son bobadas.

P. ¿Y cómo se consigue eso en una empresa con 7.000 empleados y oficinas en todo el mundo?

R. Empieza con la idea de compartir un sueño. La gente joven no trabaja por dinero o poder, sino porque cree en algo. El sueño de S & S es ser el horno donde se cuecen las ideas creativas que cambian el mundo. No queremos ser una agencia, ni ser más grandes o llegar al número uno.

P. ¿Y luego?

R. El siguiente paso es crear una familia. Lo que les digo a mis alumnos es que el management ha muerto. Ahora se trata de hacer las cosas bien. Necesitamos procesos más rápidos y transparentes que funcionen todo el tiempo. Si no, estás muerto. Los que lo logran sólo sobreviven. Para tener éxito, los líderes sólo necesitan una cosa: seguidores y para ello es necesario inspirar a los empleados.

P. ¿Significa eso que en S & S no hay despidos?

R. Muy pocos. Si le preguntas a cualquier ejecutivo cuál es su activo más importante, te dirá: "Mi gente". Y cuando aparezcan los problemas, empezará a despedir. En S & S buscamos trabajadores que sean competitivos, apasionados e intranquilos, que hagan equipo y compartan nuestro sueño. Les doy recursos y desaparezco.

P. ¿Significa que no hay burocracia? ¿Cómo lo han conseguido?

R. Sin problemas. Lo hacemos orientando en lugar de imponiendo. Le puedo dar a Antonella [Broglia, responsable de la oficina española] mi opinión sobre un cliente. Pero no la controlo ni le digo cómo hacerlo. Es su decisión.

P. ¿Eso funciona en tiempos difíciles como los actuales?

R. Mejor aún porque entonces la gestión y el liderazgo no son suficientes. Los únicos que pueden solucionar los problemas son quienes los han vivido. Tengo 53 años, soy millonario; vivo en Nueva York, al lado de Robert de Niro; tengo una casa en Saint Tropez (Francia); soy dueño de una gran granja en Nueva Zelanda... La gente no vive así. No puedo pensar como un consumidor. Además, cuando eres el jefe todo el mundo te miente y te vuelves estúpido. Lo que hago yo es no tomar decisiones. Ofrezco un sueño, valores en los que creo, y consejo.

P. ¿Actuaba igual en P&G?

R. Sí porque era un rebelde. En las escuelas de negocios te enseñan que hay tres públicos clave para una empresa: empleados, clientes y accionistas. Para mí sólo existen los primeros. Si consigo contratar a los mejores e inspirarles, los clientes estarán felices, crecerá mi negocio y mis beneficios, y contentaré a mis accionistas.

P. ¿Esta teoría funcionaría en empresas con muchos activos como General Motors?

R. Tal vez exijan mayor equilibrio, más capital...

P. Entonces S & S no se resentirá de la crisis.

R. Llevo en la firma seis años y cada año, incluido éste, hemos incrementado facturación, cuota de mercado y beneficio.

P. ¿Han perdido clientes?

R. El año pasado fuimos la agencia que más nuevos negocios consiguió. Amo los tiempos difíciles porque sólo sobreviven los mejores. Es como la Liga en España. Cuando vienen tiempos duros está el Real Madrid, el Barcelona, el Atlético de Madrid y otros dos. Es lo mismo en publicidad.

P. ¿Cuáles son esas firmas?

R. No gasto ni un minuto en competir. Me preocupan sólo los consumidores y las ideas. WPP está en un negocio diferente.

P. Su empresa forma parte de Publicis que también es un grupo diversificado.

R. La diferencia es que nosotros elegimos y estamos en un grupo que fomenta la diversidad. En WPP, todas las agencias son iguales. Nosotros no damos servicios, somos socios de nuestros clientes.

P. El mercado de la publicidad ha vivido una era de fusiones, ¿ha terminado?

R. No. Habrá cinco grandes jugadores: Omnicom, WPP, Publicis, Interpublic y una japonesa. Y muchas pequeñas.

P. Usted llegó a la firma después de que los hermanos Saatchi la abandonaran, ¿queda algo de sus fundadores?

R. Por supuesto. Ellos construyeron de la nada la agencia más famosa del mundo. No era la más grande ni la mejor, pero sí la más conocida. Queda su espíritu de que nada es imposible y clientes como P&G.

P. ¿Y el Gobierno británico? S & S se dio a conocer con sus campañas para los conservadores.

R. Ya no es un cliente.

P. ¿Es porque ahora gobiernan los laboristas?

R. No. Cada oficina decide a quién apoya y cobra por ello.

P. ¿Por qué decidieron mantener el nombre?

R. Es una marca famosa. Nunca vamos a cambiar. También Mr. Procter y Mr. Gamble están muertos. Entiendo que a Maurice y Charles [Saatchi] les moleste, pero creo que olvidan que ya no es su nombre, que lo vendieron a la compañía y es un activo más. Es muy importante que pasado, presente y futuro, estén conectados.

P. ¿Cómo ve el futuro?

R. Creo que Estados Unidos crecerá 1% o 2% el año que viene. Europa permanecerá estancada.

P. ¿Subirán los precios?

R. El futuro son las comisiones sobre ventas. La mayoría de los clientes están dormidos, pero es cuestión de tiempo. P&G es el único que paga de esta forma y hemos ingresado grandes bonos este año y los dos anteriores.

P. ¿No es demasiado riesgo?

R. No para nosotros. Lo es para Martin Sorrell , para Interpublic.

P. ¿Quién lo propuso?

R. Lo consensuamos Jim Stengel [jefe de Marketing de P&G] y yo. Muchas agencias rechazan este método y argumentan que no tienen control sobre los precios, la fabricación, el empaquetado o la distribución. Mi respuesta es: ¡controlas a los clientes! Pero esta industria es estúpida. Nosotros cobramos más de P&G que si les cobraramos tarifas. La mejor forma de pagar a tus empleados es consiguiendo que tus clientes vendan más porque tendrás un futuro.