La flexibilidad se demuestra en la práctica

El equilibrio entre la vida laboral y familiar es una consigna que repiten desde hace años empresas y gobiernos. Encontrar ejemplos prácticos es más difícil. Pero posible. Tanto entre filiales de multinacionales (Procter & Gamble) como en corporaciones españolas (Red Eléctrica de España), e incluso entre pequeñas y medianas empresas (Novasoft).

Un estudio reciente refleja que sólo el 17,1% de las compañías ha puesto en marcha políticas concretas de conciliación

En septiembre, los empleados de Procter & Gamble (P & G) en España podrán pedir a su empresa que les ayude a buscar un canguro para sus hijos, una plaza en una residencia para un familiar, en definitiva, que les eche una mano en gestiones personales. Es la última medida enfocada a hacer más fácil el equilibrio entre trabajo y familia aprobada por la multinacional.

En esta empresa, de 350 empleados sin contar los de la fábrica de Mataró, cada trabajador puede diseñar su propio plan de formación y horario laboral con ayuda de sus jefes y en función del puesto; el 90% de la plantilla ha escogido la semana comprimida, que consiste en elegir el horario de entrada y salida, e incluso librar una tarde a la semana, y 32 empleados, en su mayoría mujeres, han decidido reducir su jornada desde 2001, aseguran sus directivos.

Muchas de estas medidas eran una posibilidad en la empresa que distribuye el detergente Ariel y las patatas Pringles, entre muchas otras marcas, antes de que en España se empezara a hablar de compatibilizar la vida laboral y familiar, asegura su director general y consejero delegado, José Luis Navarro. En 1996 se estableció un programa específico, algunas como los servicios sociales internos, a propuesta de los empleados.

Por todo ello, P & G ha recibido el premio a la empresa flexible en la categoría de grandes empresas que organiza la consultora CVA. Se trata de la segunda edición, lo que refleja que la preocupación por estos temas es reciente. Según el último estudio del IESE sobre empresas familiarmente responsables, sólo el 17,1% de las compañías españolas ha puesto en marcha políticas concretas, aunque otro 47,4% lo tiene en la agenda, de forma más o menos avanzada. El estudio se basa en 2.350 compañías y analiza las políticas de flexibilidad de horario -las más extendidas-, beneficios sociales, apoyo profesional y servicios que éstas ofrecen como incentivo a la plantilla.

La filial española de P & G no es la única compañía reconocida por su flexibilidad, de la que se benefician sobre todo las trabajadoras. Son éstas quienes ven peligrar su puesto si se quedan embarazadas, suelen hacerse cargo del cuidado de los familiares y tienen más difícil llegar a puestos directivos. Dos pymes -Novasoft y Decepal- se disputaron un premio específico para estas empresas. También otras grandes compañías, como IBM, Caja Madrid, MRW, Novartis y Red Eléctrica de España, fueron finalistas.

En esta última es el convenio colectivo donde se formalizan los beneficios para empleados, explica el director corporativo de Recursos Humanos, Román Merino, quien subraya que para el éxito de las medidas de conciliación es "fundamental el apoyo de la alta dirección". El convenio vigente, aprobado este año, contempla medidas como la excedencia hasta ocho años, la reducción de jornada sin perder los beneficios sociales (plan de pensiones, seguro de vida, luz gratis, etcétera) y los horarios flexibles.

Un rasgo que diferencia a esta compañía, que ronda los mil empleados, es el compromiso de favorecer la carrera profesional de las mujeres. Aunque Merino no quiere oír hablar de cuotas, el peso de las directivas ha crecido un 50% y hoy supone el 19%. Además, 16 mujeres han sido incluidas en los planes de promoción y uno de cada tres licenciados recién incorporados también es mujer.

Para las empresas que han hecho una apuesta decidida por la conciliación, "estas políticas funcionan y no hay que verlas como un coste", en palabras de Navarro. Una forma de ver su eficacia es analizar la rotación de empleados que se da en la empresa -en P & G ésta se ha reducido por debajo del 5%-, y otra, a través de las habituales encuestas de clima laboral, que miden la satisfacción de los empleados con la forma en que les valora y trata su empresa.

Ponerlas en marcha exige, además, que estas medidas respeten los principios de equidad y confianza mutua, asegura Navarro, y que se ejerzan con "responsabilidad por parte de los empleados", según Merino. Para los expertos del IESE, para llegar a ser una empresa familiarmente responsable hay que empezar por analizar las necesidades de los empleados, elaborar un plan de acción y políticas concretas, contar con una dirección comprometida, elaborar un presupuesto, establecer un comité coordinador y elaborar un manual para sus destinatarios.

En la práctica, la asignatura pendiente, también en las compañías más avanzadas, es la evaluación de su impacto en las medidas de los resultados. A veces es incluso difícil medir su coste, pues éste depende del número de empleados que se acogen a las mismas, que suele variar mucho de año en año. En P & G no hay presupuesto para estas políticas, sino que éste se incluye dentro de la partida asignada a Recursos Humanos.

"Algún día habrá un modo de medir cómo contribuyen a mejorar la eficiencia y rentabilidad", dice Merino. Hasta entonces, un reducido número de empresas seguirá siendo un ejemplo para el resto.