"Las listas de espera no son claves de éxito"

La de Ballesol ha sido una estrategia de crecimiento paulatino durante casi una década. La cadena de residencias de la tercera edad, creada en los ochenta como un negocio familiar, se fue asentando poco a poco, primero en solitario y luego en asociación con inmobiliarias o compañías de seguros. Pero el gran salto para su expansión lo dio en 2001 cuando 3I, la compañía de capital riesgo, decidió acudir a una ampliación de capital y hacerse con el 40% de Intercentros Ballesol. Ello ha permitido un plan de expansión que tiene como objetivo alcanzar las 8.000 camas en 2006 y crear una de las pocas cadenas españolas que existen en esta actividad.

Pregunta. ¿Por qué apenas hay marcas en el sector?

"Nuestro objetivo es estar presentes en todas las comunidades y ciudades con influencia superior a 200.000 habitantes"

Respuesta. Porque el concepto de cadena es todavía muy nuevo aquí, donde el sector sigue muy atomizado. Entre los cinco o seis operadores más importantes tendremos sólo entre un 6% o un 7% de las camas. Cuando mi madre empezó en 1982 el negocio en Majadahonda, con la primera residencia, introdujo un producto entonces muy nuevo. El edificio no fue un chalé transformado, se construyó específicamente para su fin, se formó a los trabajadores y se adoptaron unos estándares de calidad que, poco a poco, fueron los que no han dado imagen de marca y la posibilidad de crear una cadena. Ese inicio fue una especie de prueba piloto que ha dado pie a todo lo demás.

P. Por ejemplo...

R. Al crecimiento. El primer paso significativo para ello se da en 1990, cuando se separa la propiedad de las residencias de su gestión y empezamos a contar con distintos socios para financiar los proyectos. Ahora tenemos alianzas estratégicas con la Hermandad Nacional de Arquitectos, el Grupo Lar, Urbis y Agofer. El paso siguiente es la entrada en el capital de 3I. Todo ello ha dado como resultado que tengamos en estos momentos 47 residencias ya comprometidas, una facturación prevista para el año que viene de 28 millones de euros, aproximadamente y un beneficio de 2,5 millones.

P. Es que están en uno de los sectores considerados de futuro por la fuerte demanda.

R. Demanda hay y, además, el envejecimiento es un problema real que la sociedad tiene que saber cómo resolver. Pero es una demanda complicada porque exige recursos económicos. En estos momentos en España hay 180.000 plazas y se estima que hace falta un número igual. El problema es la financiación.

P. Ahí me imagino que tiene mucho que decir la Administración.

R. Y lo está diciendo, porque está teniendo un papel muy activo. En estos momentos el modelo que mejor funciona es el de la residencia privada en concierto con el sector público. Pero no hay una sola Administración, sino 17 y no todas demuestran igual sensibilidad.

P. Ni todas tienen la misma lista de espera.

R. Es así, pero las listas de espera no son ninguna clave para medir el éxito o el fracaso de una política al respecto. Muchas veces, donde más lista de espera hay es donde mejor funciona la Administración. Ese funcionamiento genera expectativas y listas de espera. Si el producto que se ofreciera fuera malo, a lo mejor no se apuntaba nadie.

P. Culminado el crecimiento, ¿qué se plantean?

R. Pasar de 8.000 camas y mantener la misma calidad es difícil, así que estamos pensando, más que en seguir creciendo en plazas, en ofrecer nuevos servicios relacionados con la asistencia a la tercera edad.

P. ¿Estudian la internacionalización?

R. Nuesta estrategia de crecimiento pasa por estar presentes en todas las comunidades autónomas y ciudades con influencia superior a los 200.000 habitantes. Pero en cuanto a salir de España, sólo vemos posible Portugal.

P. ¿Y en Bolsa piensan?

R. Es una alternativa que siempre se baraja, pero requiere un volumen mayor que el que tenemos, aunque ya sea razonable, y contar con más edificios en propiedad. Pero, bueno, es una alternativa.