De ABB a la BBK volando en Iberia
El consejo extraordinario de la compañía aérea decide hoy el relevo en la presidencia por la marcha de Xabier de Irala
Xabier de Irala, presidente de Iberia desde hace casi siete años, comunica esta mañana al consejo de administración de la compañía, reunido con caracter extraordinario, que abandona el cargo. El largo periodo en una presidencia -pensada en principio para un periodo de tres o cuatro ejercicios- y, sobre todo, una oferta que le lleva a su rincón más querido, el País Vasco, han provocado el cambio de tercio.
De Irala, que ha desarrollado prácticamente toda su carrera profesional en el sector de bienes de equipo -ha sido consejero delegado de General Electric y de ABB en España- deja atrás el transporte aéreo -en el que además de Iberia ha presidido la asociacion internacional IATA- para adentrarse en el mundo financiero con la presidencia de la Bilbao Bizkaia Kutxa (BBK), de la que es consejero desde julio de 2002. Ya entonces se daba por hecho que la caja vasca sería su próximo destino. Pero ¿quién le sucedería en Iberia?
En lo que parece una estrategia pensada con detalle hace tiempo, De Irala propondrá hoy al consejo que Fernando Conte, un hombre de su confianza, asuma la presidencia. Conte conoce la empresa -es consejero independiente desde hace dos años- y conoce a De Irala, al que sucedió en ABB. Allí coincidió también varios años con el consejero delegado de Iberia, Ángel Mullor, brazo derecho del actual presidente y pieza fundamental en la estrategia llevada a cabo en la compañía. Juntos han pilotado el cambio más profundo de Iberia en sus 75 años.
Un difícil principio
De Irala fue nombrado presidente de Iberia el 26 de julio de 1996, algo después de que la compañía sorteara la quiebra, y se mantendrá hasta la junta de accionistas del 12 de junio. Se encontró una empresa pública acostumbrada a las pérdidas, con una filial, Aviaco, que hacía la competencia directa a la propia matriz; una flota lo más parecido a un catálogo de aviones; unas ruinosas inversiones en América Latina y unas casi imposibles relaciones laborales tras un durísimo plan de viabilidad. Con esos mimbres, la empresa tenía que ser privatizada. "Era un reto profesional muy atractivo", ha declarado en alguna ocasión. Y lo probó nada más llegar. El mismo día que asumía el cargo, un avión de Iberia era secuestrado. Fue su primer problema.
Los siguientes vinieron desde distintos flancos. Y el más duro fue el del sindicato de pilotos, el SEPLA, que ha utilizado hasta la extenuación el recurso a la huelga -una de ellas en pleno proceso de salida a Bolsa- para oponerse al cambio de gestión. Ese enfrentamiento continuo reventó en julio de 2001 cuando el presidente tomó una sorprendente decisión. Tras la dimisión de un centenar de pilotos, y alegando motivos de seguridad, paralizó por completo la compañía.
Jugador de mus, De Irala lanzó un órdago sin tener todas las cartas a su favor -el ministro de Fomento, Francisco Álvarez Cascos, se opuso a la medida- y ganó. Llevó las complicadísimas relaciones con este colectivo a un laudo que garantizaba la paz laboral durante cuatro años.
El SEPLA ha sido el borrón que deja De Irala en el examen de Iberia. Y a juzgar por las notas -en Bolsa ha subido este año un 15%- no ha ensuciado mucho el resultado final. "Estructuralmente", dice Merrill Lynch en un analisis del pasado día 6, "Iberia continúa siendo una de las compañías aéreas más sólidas de Europa debido a una efectiva reestructuración que ha colocado a la compañía como líder de Europa en costes unitarios, márgenes, cuenta de resultados y flexibilidad".
La máxima de GEE
En la compañía nada es lo que era. Sólo los directivos -De Irala apenas llevó consigo a dos personas- y los empleados. "Y muchos de ellos parecen otros", dice un colaborador, "por el aumento de la confianza y la iniciativa". Lo demás ha cambiado. Ha cambiado la flota -se ha renovado por completo con una fuerte apuesta por Airbus-, la gestión comercial -Iberia está entre las empresas españolas que más venden por Internet-, la de personal -los trabajadores son accionistas de la empresa, se ha introducido la retribución por objetivos y las opciones sobre acciones-, y ha cambiado el grupo.
De Irala ha seguido al pie de la letra la máxima que aprendió en GEE y que repetía a menudo en los comienzos de su presidencia. "Cuando una empresa va mal", decía, "o se sanea, o se vende o se cierra". Y ha hecho todo. Se ha desecho de las participaciones en Aerolíneas Argentinas, la chilena Ladeco, Binter Canarias y Binter Mediterráneo; ha cerrado Viva Air y la venezolana Viasa, y ha saneado Iberia, integrando en ella a Aviaco y ajustando la oferta a la demanda en los distintos momentos del ciclo mediante fórmulas nuevas como la franquicia (con Air Nostrum) o el alquiler de aviones con tripulación (fundamentalmente a Air Europa). También ha cerrado rutas deficitarias, ampliado los acuerdos comerciales y se ha integrado en la alianza Oneworld, junto a su socio British Airways (9% de Iberia).
El resultado son siete años consecutivos sin pérdidas. Prueba superada para un gestor marcado por la "b". De ABB a la BBK. Y, en medio, IB.
