GESTIÓN Y FORMACIÓN

Una guía para sortear la crisis

Roland Berger identifica siete aspectos críticos para superar el bache

¿Es posible triplicar ventas, resultados antes de impuestos y retorno para los accionistas frente a medias del 12%, 9% y 17% respectivamente? Después de analizar con detalle 441 empresas -sobre una muestra de 1.700 firmas- que lo lograron entre 1996 y 2001, Ronald Berger Strategy Consultants ha elaborado una guía con siete prioridades estratégicas que, moduladas en función del tipo de empresa, sector o situación de mercado, les llevaron al éxito.

Innovación y marca. Sólo las buenas ideas y las marcas fuertes crean barreras competitivas y conducen a crecimientos sostenidos de beneficios y valor, como han demostrado las actuaciones de Nokia para mantenerse en la vanguardia tecnológica o la rapidez de Intel en el mercado del chip. En España cabe destacar, entre otros, al grupo Cortefiel, gracias a su marca Pedro del Hierro.

El consejero delegado de la consultora, Antonio Bernardo, aconseja buscar un doble objetivo: ahorrar costes y crecimiento creativo
"La habilidad de adaptación debe ser superior a la velocidad de los cambios del entorno", concluye el directivo
La firma ha analizado 441 empresas que lograron triplicar ventas y resultados entre 1996 y 2001 sobre una muestra de 1.700

Cambiar las reglas del juego a los competidores

. JVC lo logró en la década de los setenta con la tecnología de vídeo VHS, y Dell impuso la fabricación de ordenadores a la carta. Introducir un nuevo juego, algo que puede lograrse interpretando de una forma nueva las viejas reglas estratégicas aceptadas, permite alcanzar las ventajas de la empresa pionera que da el primer paso en un mercado.

Aprovechar la globalización. Ahold y Carrefour, líderes europeos; Citigroup, el único banco minorista implantado con éxito a escala global, o Vodafone, uno de los pocos operadores de telecomunicaciones verdaderamente global, han sabido aprovechar la globalización para retener a sus clientes. Esto les ha servido para posicionarse en nuevos mercados.

Centrar el negocio. Las actividades diferentes al negocio principal que no ofrezcan potencial para alcanzar el liderazgo en un mercado deberían venderse o al menos cuestionarse su continuidad. Sólo esta posición permite optimizar economías de escala y de alcance y lograr los mejores márgenes. Que desde una posición de liderazgo se pueden edificar barreras para disuadir a los competidores es algo que han experimentado con ventaja las compañías de origen alemán E.on y RWE en el negocio multienergético internacional o TUI, que ha limitado su negocio al turismo y la logística.

Outsourcing. Permite reducir la integración vertical y centrarse en los negocios principales. Esto ofrece ventajas de especialización y experiencia, y también costes inferiores y márgenes superiores por unidad de producto. El outsourcing libera recursos para la innovación y el crecimiento, como demuestran los casos de Flextronics, que multiplicó sus ventas por 100 en 7 años, o Porsche.

Consolidarse con compras y fusiones. A través de este proceso, Total Fina, Elf y Nestlé han conseguido una exitosa posición global. Arcelor, fruto de la fusión de la española Aceralia, la luxemburguesa Arbed y la francesa Usinor, se ha convertido en líder indiscutible de su sector.

Redes y alianzas. Estas fórmulas, que han utilizado provechosamente Star Alliance, en el sector aéreo; Puma, en deportes, y SAP, en tecnología, permiten maximizar el capital disponible, acceder globalmente a conocimientos tecnológicos y saber hacer, crear nuevas fuentes de crecimiento y lanzar ofertas complementarias que mejoren la posición de marketing.

Para Antonio Bernardo, consejero delegado en España de Roland Berger Strategy Consultants, "incluso aunque la situación económica esté estancada es aconsejable perseguir rigurosamente una inteligente doble estrategia de ahorro de costes y focalización en el crecimiento creativo, ya que el simple recorte sólo mejora el valor y el beneficio a corto plazo". Bernardo cree que "para conseguir esto hacen falta estrategias de crecimiento rompedoras" y que "la habilidad de adaptación de una compañía debe siempre ser superior a la velocidad de los cambios de su entorno: ésa es la base de la excelencia operacional y estratégica, y asegura la capacidad de la compañía para sobrevivir al futuro".

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