Despidos más suaves

La crisis ha dejado en la calle a más de 300.000 trabajadores europeos en el último año y medio. En España, esta misma semana Nortel ha anunciado el recorte del 30% de su plantilla. El camino elegido por muchas empresas que se enfrentan a una restructuración es 'pasar por caja', indemnizar a los empleados. No es el único. Un estudio presentado esta semana recoge nueve ejemplos concretos para reducir los costes laborales de una forma menos traumática para la empresa.

Desde enero de 2001 y hasta mayo más de 158.000 trabajadores se han visto afectados por un expediente de regulación de empleo

Cuando Danone decidió reducir costes fijos en 1994 se fijó en la fábrica de Ulzama (Navarra) y empezó a preparar su cierre. Con 175 trabajadores, el 85% operarios, lo más fácil hubiera sido plantear un expediente de regulación de empleo, negociar las indemnizaciones y pagar a los despedidos.

La dirección de la empresa decidió seguir otro camino más complicado, pero que, según algunos expertos, es a la larga menos traumático y, por lo tanto, tiene menos impacto en el negocio. Para paliar la conflictividad en la empresa y evitar dañar la imagen de una compañía que vive de vender sus productos al gran público, Danone diseñó un plan que incluía, entre otras cosas, el traslado incentivado de algunos trabajadores, ayudas para su recolocación o para que los despedidos crearan sus propios negocios. La empresa creó además un equipo específico para liderar el proceso y elaboró un plan para atraer otras inversiones a la zona.

No es lo habitual para muchas compañías y por eso forma parte del estudio Mejores prácticas sobre redimensionamiento empresarial, presentado esta semana en Madrid por la Fundación para el Desarrollo de los Recursos Humanos (Fundipe), ligada a la asociación de directores de personal. Cuando se enfrentan a una restructuración, 'las empresas españolas suelen fallar en la comunicación, son poco transparentes, y no suelen entender el proceso como un proyecto', asegura Juan Luis Goujon, coordinador de este trabajo y consejero delegado de la consultora MOA Groupe BPI. Para este experto 'es muy importante el plan social que acompaña al proyecto, ser muy imaginativo y atender a las peculiaridades de la plantilla y del sector'. Aunque en España, los expedientes de regulación de empleo -obligatorios cuando afectan a 10 trabajadores en las empresas de menos de 100 empleados; al 10% en las que tienen entre 100 y 300 y a al menos 30 en las más grandes- deben ir acompañados de medidas sociales que atenúen el impacto de los despidos, según Goujon 'no se vigila su cumplimiento'.

Sea cual sea el origen de la restructuración ésta debe seguir algunos mandamientos, siempre según el estudio. Entre ellos está la necesidad de crear un equipo específico; comunicar los objetivos de los despidos y cuál es el punto de partida; contemplar el proyecto como un plan de inversión; preparar un plan preciso; implicar a los mandos intermedios y ayudar a los despedidos.

Por tradición, cuando una compañía decide prescindir de algunos trabajadores, se limita a presentar un expediente de regulación de empleo y a negociar con los sindicatos las indemnizaciones o escoge el camino del despido improcendente (con una indemnización superior). Es decir, que entienden la restructuración como un coste.

Desde enero de 2001, cuando se intensificó el goteo de anuncios de despidos, y hasta mayo, en España se han autorizado 6.672 expedientes de regulación de empleo, según el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Los trabajadores afectados son 158.201.

Para demostrar que es posible hacer las cosas de otra forma, el informe recoge ocho casos concretos, además del de Danone, que o bien han evitado los despidos con fórmulas imaginativas o han paliado sus efectos. Como la consultora Accenture, que ofrece a sus empleados la posibilidad de tomarse un año sabático remunerado con un 20% del sueldo. O Frigo, que se ha enfrentado a cuatro recortes de empleo desde 1976 y ha dado ayudas a los despedidos para financiar pequeñas empresas y ha traspasado a otros una parte del negocio. Un tercer ejemplo está ligado a otra situación típica de ajustes laborales, como es una fusión: tras comprar Atena y AGF Unión-Fénix, la aseguradora Allianz decidió en 1999 despedir a 1.000 trabajadores. Y recurrió a herramientas como el trabajo a tiempo parcial o la conversión de los contratos laborales en contratos mercantiles.

El estudio agrupa lo que llama buenas prácticas, nunca exitosas 'al 100%', en cuatro grupos: lo que llama 'soluciones empresariales', como dar a los directivos la opción de que compre la compañía o la reindustrialización de la zona -buscar otras empresas interesadas en instalarse en la zona-. Otro grupo lo constituyen soluciones basadas en la cesión de equipos, como el outsourcing (subcontratación), en auge en los últimos años. Un tercero se basa en medidas de ayuda a los trabajadores, como la contratación de servicios que les ayuden a volver al mercado laboral (el mercado de l outplacement o recolocación crece a un ritmo del 400% en España, según Goujon). Y el cuarto está relacionado con la posibilidad de aumentar la participación de los trabajadores en el capital.

Todas estas soluciones implican un esfuerzo económico por parte de la empresa, si bien 'hay que entenderlo como una inversión', en palabras del coordinador del estudio. La Unión Europea es favorable a este tipo de iniciativas y analiza ya la posibilidad de acordar principios de acción para las restructuraciones.