'Los analistas más agudos se cegaron con Internet'

El grupo LVMH (Louis Vuitton, Moët, Henessy), líder mundial del 'sector lujo', ha cerrado el primer semestre 2002 con un crecimiento de su resultado operacional del orden del 18,1% y un beneficio en alza del 10,1% sobre el mismo periodo del año anterior. Los resultados están por encima pues de todas las previsiones, dado un contexto económico poco favorable. El presidente del LVMH, el francés Bernard Arnault, explica la estrategia seguida para obtener esos resultados.

Pregunta. ¿Cómo se explica la mejora sustancial de los beneficios en este primer semestre?

Respuesta. El esfuerzo ha recaído de nuevo en las que podemos denominar áreas tradicionales del grupo, es decir, el champaña, la marroquinería, la moda o los perfumes. Hemos renunciado a inversiones que no eran estratégicas y en varios casos nos hemos adaptado a las exigencias del mercado. Por ejemplo, los almacenes de la cadena de perfumería Sephora se han revelado muy rentables en la Europa del sur o en EE UU, si la dimensión de las tiendas era la adecuada, pero en cambio no se adaptan a la demanda del cliente de la Europa del norte -en Alemania la oferta ya la cubría otra enseña- o del Japón, donde hemos cerrado la red. En el caso de las tiendas DFS [Duty Free en los aeropuertos] ha habido que darle la talla del almacén de acuerdo con el coste del alquiler y el número de turistas. Esperamos que, a finales de 2002, su explotación encuentre el equilibrio.

'Ha comenzado un enfrentamiento planetario. EE UU saldrá victorioso, pero ¿en cuánto tiempo y a qué precio?'

'Lo que hay que tener siempre es sentido común. Y en el caso de Internet, la gente más inteligente perdió ese sentido común'

P. Quien dice aeropuertos, turismo y lujo dice también fragilidad, dependencia del contexto político. Un año después del 11 de septiembre y antes de que el presidente Bush se embarque en una nueva guerra contra Irak, puede que convenga hacer balance y una mirada hacia el futuro.

R. El 11 de septiembre supone una ruptura, la verdadera entrada en un nuevo siglo, un siglo con problemas que se plantean de un modo distinto, en el que asistimos a una confrontación de nuevo tipo, en la que cristalizan miedos que ya existían pero que no se expresaban así. Se diría que ha comenzado un enfrentamiento planetario entre el mundo judeo-cristiano y el musulmán, y no sabemos cuál será la salida de la confrontación. Los EE UU saldrán victoriosos pero ¿en cuánto tiempo y a qué precio? En LVMH tenemos que estudiar todas las posibilidades, prever lo peor, prepararnos para salir con el menor daño de las circunstancias menos favorables. Es una obligación que tenemos para con nuestros empleados y accionistas. Pero somos optimistas también porque de las crisis surgen las soluciones. Puede que haya que pasar por ella para que EE UU convoque al fin una conferencia sobre Medio Oriente, para que Israel y Palestina puedan llegar a un acuerdo de coexistencia. También entra en nuestros cálculos que la respuesta del mundo musulmán sea fuerte, que la intervención en Irak se prolongue.

P. El año 2001 no sólo ha visto el derrumbe de la Torres Gemelas, sino también los de gigantes de la economía como Enron, WorldCom, Arthur Andersen o Vivendi. Usted, Bernard Ar-nault, era miembro del Consejo de Administración de este último grupo hasta que en junio del 2002 dimitió. Su marcha fue el comienzo del fin para Jean-Marie Messier.

R. Como administrador debes juzgar a partir de las respuestas que la sociedad da a tus preguntas. Durante meses las respuestas eran tranquilizadoras, pero parece que no coincidían con la realidad.

P. Las marcas, tan denostadas en el libro No Logo, se diría que también están en el ojo del huracán.

R. No es exacto. Desde hace más de veinte años las marcas son objeto de ataques. Las únicas marcas que tienen razón de existir son las que aportan un plus, y es el caso de las nuestras. LVMH es sinónimo de creatividad y calidad. Una marca asociada a un producto mediocre está condenada; puede conocer un momento de éxito, pero no dura. Y cada una de nuestras marcas tiene su característica. No es exacto que, por ejemplo, Fendi y Loewe se dirijan al mismo público, pues la primera juega más con la moda y la segunda es más clásica y la marca española fundó su celebridad en la marroquinería y en un saber hacer artesano, mientras que la firma italiana nació al amparo de la moda de las pieles. Son historias distintas que continúan siéndolo.

P. ¿Cómo se logra mantener la buena imagen de una marca, algo no depende sólo de la calidad del producto y del impacto de su publicidad?

R. En Nueva York, en 1999, inauguramos un rascacielos LVMH obra de Christian de Portzamparc y ahora acabamos de abrir un edificio Louis Vuitton en Tokyo, que tiene forma de maletas superpuestas y que ha sido imaginado por Aoki. Además, J. M. Wilmotte va a recrear nuestra sede en la avenida de Montaigne en París, y Jenny Holzer hará una gran escultura para otra gran tienda que abriremos en Nueva York. Son inversiones destinadas a simbolizar una cierta actitud francesa ante la vida, a que sea cierto el lema de nuestro grupo: la pasión creativa.

P. Hay una anécdota que parece haber marcado su destino.

R. En 1971 viajé a Nueva York por primera vez. El taxista que me llevó del aeropuerto a la ciudad, al reparar en mi acento, supo que era francés y me dijo que le gustaba mucho lo que conocía de mi país. Y lo que conocía no era el general De Gaulle, sino Christian Dior [desde 1985 Bernard Arnault es el accionista de referencia de Dior].

P. En el capítulo de hundimientos de este principio de siglo, el de Internet o la economía virtual ocupa un lugar importante y Bernard Arnault ha sido una de sus víctimas, perdiendo decenas de millones de euros debido al fiasco de su holding Europa@web.

R. Los mejores especialistas, los analistas más agudos, se dejaron cegar por el fenómeno. Es algo sorprendente pero es que ahora nos olvidamos de que había artículos muy serios y documentados que aseguraban que las reglas de la economía habían cambiado, que la fiabilidad de una empresa ya no se valoraba por su volumen de negocio o por el cash flow de que disponía, sino por el número de visitantes que acogía su site Internet. Los inversores se dejaron convencer, el mundo entero se dejó convencer. Es algo que sucede de cuando en cuando en el universo de las finanzas. A veces me preguntan cuál es la principal cualidad de un hombre de negocios y esperan que responda la inteligencia. No, lo que hay que tener siempre es sentido común. Y en el caso de Internet la gente más inteligente perdió ese sentido común. Una vez dicho esto, creo que Internet es una revolución muy importante, que necesita de un tiempo largo para afirmarse. Cuando apareció la radio todo el mundo quería fabricar radios o tener emisoras, cuando el coche empezó a popularizarse había cientos de marcas. Y ya vemos cuál es el panorama hoy.