Tavex desafía al mercado asiático
El plan estratégico 2003-2006 tiene como objetivo aumentar un 10% su resultado anual
Tavex Algodonera sigue empeñada en demostrar que el sector textil funciona. Está ultimando su plan estratégico para los próximos tres años con un ambicioso proyecto de crecimiento en España y el extranjero que tiene como objetivo aumentar un 10% el resultado neto anual. Todavía no está cuantificada la inversión, pero seguirá en la misma línea del periodo anterior, 1998-2001, en que invirtió 85,33 millones de euros.
El plan estratégico 2003-2006 de Tavex está directamente ligado a su nueva filosofía de dar un producto de valor añadido con un servicio just in time. La idea es entrar a fondo en el mercado mexicano, donde actualmente hay una oficina comercial, y asaltar nuevas áreas de negocio tanto en el sector del hogar como en el de los tejidos técnicos.
Los nuevos planes no son más que la consolidación de una transformación llevada a cabo en la última mitad de los años noventa. Tavex, primer productor textil europeo en un sector muy atomizado, necesitaba buscar una fórmula para hacer frente al desafío asiático que permitía grandes producciones a precios muy baratos. Primero fue la implantación en Marruecos, luego la diversificación con la creación de la división de hogar, y por último la adaptación de sus tejidos para ropa casual a las últimas tendencias de la moda, a las necesidades de los principales diseñadores. Se trataba de crear un producto de valor añadido más difícil de imitar.
Pero como señala Enrique Garrán, presidente del grupo español, que cuenta con plantas en Bergara (Guipúzcoa), Valencia, Marruecos y Cataluña, todos pueden 'aprender a copiar' y hay que dar un paso más. Así, la idea de Tavex es dar unido a un buen producto un servicio de calidad, algo que, según Garrán, sólo se puede dar desde la cercanía, el just in time. El primer paso ha sido la puesta en marcha de un almacén robotizado, en el que se ha invertido seis millones de euros.
Se trata de abastecer al cliente, que demanda partidas más pequeñas, en el momento. En el almacén se guarda el producto semielaborado en grandes rollos y se termina su producción en función del pedido. Pero toda esta filosofía de servicio tiene un solo objetivo la cuenta de resultados, que aumentó el resultado neto un 10% al año. Lógicamente también aumentará la cifra de ventas, pero es un aspecto que no preocupa a Garrán ya que al ser una industria transformadora, sus precios están directamente ligados a los de las materias primas. Si éstas suben el precio sube y a la inversa.
Los planes de Tavex para los tejidos de vestir pasan por mejorar los acabados, hacerlos más sofisticados, pero en no aumentar la capacidad en Europa. Trabajar en el servicio ligado a las grandes marcas de moda.
La división de hogar, el grupo Sanpere del que tiene un 66,6% del capital, quiere dar un salto y aplicar los criterios de la ropa de vestir. Así, aumentar el número de colecciones y aplicar el servicio inmediato al cliente. Hasta ahora su producción se limitaba a las cortinas y tapicerías y se pretende entrar en las telas para baños y camas. Así se ha llegado a acuerdos, similares a los que hay con las principales casas de moda europeas de vestir, con diseñadores como Victorio & Lucchino o El Principito. 'Es un proceso conjunto para ligar la parte artística con la industrial', señala Garrán.
Un proyecto completamente nuevo es entrar en los tejidos técnicos aprovechando las capacidades actuales. Este tipo de confección se utiliza tanto para las tapicerías de los coches como para la ropa de trabajo o la de la alta competición deportiva. Es ropa ignífuga, no arrugable, transpirable... 'Buscamos una alianza con los fabricantes de las materias primas, para crear un joint venture', indica Garrán. En principio parte de esta producción se podría destinar a Bergara donde el coste de la mano de obra es elevado, pero existe un gran 'know how de más de 100 años' que puede servir para esta nueva actividad. Esta nueva actividad, que tendría un gran valor añadido, permitiría cumplir el compromiso de Tavex con los sindicatos para llevar una nueva producción a una fábrica donde se abandonará paulatinamente el dénim.
La internacionalización
La cuarta pata del plan pasa irremediablemente por México y la internacionalización. Tavex acaba de entrar en este país para comercializar, pero la idea es encontrar un socio local, como en Marruecos, y empezar a fabricar productos con valor añadido tanto para el mercado local como para el Nafta. Probablemente antes de fin de año se tomará la decisión de invertir o no. En todo caso, Tavex tampoco descarta la posibilidad de entrar directamente en EE UU, un mercado que tiene pendiente su reestructuración para poder competir con Asia, esencialmente China. La última aspiración de Tavex es lograr una alianza internacional para seguir creciendo. Dar servicios de valor añadido
El nuevo plan cuenta como base una buena situación finaciera. La deuda neta representaba en junio de este año el 1,52 de los fondos propios y la relación Fondos Propios / Recursos Ajenos ha pasado de 1,01 en diciembre de 1997 al 0,66 en diciembre de 2001. Este panoroma y el apoyo de los nuevos socios (véase gráfico) -el tradicional accionista de referencia Ibersuizas vendió su participación-, hace posible, según Garrán, poder desarrollar el plan. Ahora la empresa tiene en sus directivos los accionistas con un mayor paquete (18%). 'Hemos invertido en crisis y nos ha salido bien', señala Garrán con la ambición de seguir creciendo.
La alianza, una asignatura pendiente
'La asignatura pendiente de Tavex es su desarrollo en una alianza. El mundo es muy grande'. Las palabras de Enrique Garrán, presidente de la empresa, muestran una vieja aspiración propia, que se recogerá de nuevo en el plan estratégico. Tavex se sigue considerando una pequeña empresa y quiere tamaño para contar con una mayor capacidad financiera. El origen de la atomización del sector descansa en la historia. En los orígenes la inversión para tener un telar era barato, cualquiera podía ser industrial. Sin embargo, los tiempos han cambiado.
'Los socios naturales son los americanos. No han reaccionado a tiempo y les han comido los asiáticos. Están todos en situación dramática. Va a tener que haber reestructuraciones y ya veremos si pueden llegar las alianzas', señala Garrán, apuntando a un mercado que gracias a la crisis va a necesitar el apoyo de empresas que ya han hecho su transformación para poder competir.
Otra asignatura pendiente es la Bolsa. Los datos de la empresa son buenos (ver gráfico), pero el valor, asociado a un sector maduro y en dificultades, no despunta. El valor de los títulos está un 20% por debajo del valor contable y el PER está por debajo de la media de la Bolsa. Garrán no se resigna e insiste en que se trata de una empresa que ha dado al accionista una remuneración del 33,3% del beneficio. 'La Bolsa es especulativa, del día a día. No refleja nada que un banco valgo hoy más o menos que ayer. Queremos llegar al inversor estable con nuestro plan. Tenemos fama de chicharro pero no es cierto, llevamos años aumentando el beneficio un 10%', concluye Garrán.
