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Entrevista:LUCIANO BENETTON | PRESIDENTE DEL GRUPO BENETTON

'La gente no va a consumir más en ropa'

El grupo quiere 'robar' mercado a sus rivales, invertir en 'megastores' y producir más barato

Luciano Benetton, el chico huérfano que en los años cincuenta se buscó la vida vendiendo los jerseys tejidos por una de sus hermanas, preside hoy, a los 67 años, un pequeño imperio de moda. El Grupo Benetton, controlado por su familia, está presente en 120 países, tiene unos ingresos de 2.100 millones de euros y ganó 150 millones el año pasado. Pero Grupo Benetton es sólo el corazón de un entramado empresarial que se ramifica en sectores tan dispares como el inmobiliario, la gestión de aeropuertos, las telecomunicaciones, la restauración urbana, las autopistas, las estaciones ferroviarias o las explotaciones agrícolas. Su presidente, que debe ser uno de los pocos directivos en el mundo que le hace ascos a llevar un telefóno móvil y que asegura no vivir pendiente de la Bolsa, concede esta entrevista después de que Benetton haya abierto esta semana su mayor megastore de España, en el corazón de Barcelona con 2.700 metros cuadrados de superficie, y que ha supuesto una inversión superior a los 12 millones de euros.

'La tendencia es a mantener la producción en Europa, pero donde la mano de obra sea más barata. En España e Italia, disminuirá'

'Es cierto que nuestros 'megastores' son menos rentables, pero tienen una ventaja: para Benetton son ventanas publicitarias'

Pregunta. ¿Cuánto pesa la marca en el valor de su empresa?

Respuesta. Digamos que en los 60, bastaba el producto. En los 70, se hizo necesario trabajar en la distribución. En los 80, empezamos a pensar en la organización industrial. En los 90, la comunicación pasó a un primer plano. Hoy, para poder tener éxito, a partir del producto, se debe abarcar toda esta cadena. La marca es muy, muy importante. Pero en publicidad no gastamos tanto. Sólo un 4% de la facturación.

P. Benetton es un ejemplo de compañía globalizada. Desde lo que representa, ¿qué opina de los movimientos antiglobalización?

R. Creo que reflejan una realidad injusta, la de que existen países ricos y pobres. Nosotros no encargamos la producción en ningún país subdesarrollado que pueda ser objeto de explotación. Benetton no es blanco de ataques de estos movimientos.

P. Usted fue senador en Italia, y se le suele presentar como a un empresario social, sobre todo a raíz de sus polémicas campañas de denuncia. ¿Qué responsabilidad debe asumir el empresario?

R. Cada uno tiene su propio punto de vista. Cada uno debe actuar según le dicte su propia conciencia. Pero la cuestión no va de especular sobre el coste del trabajo en un país u otro. Un producto hecho en Asia vale menos que otro hecho en Europa. Supondría un ahorro, pero al final tendría un producto de menor valor.

P. Benetton fabricaba en Turquía, hasta que tuvo que retirar la licencia a una fábrica local al trascender que allí trabajaban niños. Produce en Túnez y en países del Este. ¿La tendencia es fabricar cada vez más en los países con mano de obra barata?

R. La licencia de Turquía, efectivamente, la retiramos de inmediato. Nosotros producimos en Italia, España, Portugal, Túnez, Hungría y Croacia. Próximamente lo haremos en Eslovaquia.

P. Algunos empresarios dicen que España ha dejado de ser competitiva por el coste de la mano de obra. ¿Disminuirán su producción en este país?

R. La tendencia es mantener la producción en Europa pero donde el coste de la mano de obra sea menor y donde se necesite crear más empleo. Esto supone, claro, disminuir la producción en España y en Italia. Se trasladará la fabricación a países con vocación de entrar en la UE.

P. Entonces, se prepara un recorte del empleo en España.

R. No, porque no tenemos fábricas directas, sino que producimos a través de fábricas de otros a los que encargamos la fabricación. Así que la plantilla directa no se verá afectada por despidos. Llevamos un año ya en esta línea.

P. Las empresas españolas de su sector dan por saturado el mercado español. Incluso hay cierta guerra por encontrar locales, y buscan crecer fuera. ¿Benetton no ve las cosas igual?

R. En prendas de vestir, hay mucha oferta. Y en los armarios de los jóvenes seguramente no falta nada. Pero se presentan ocasiones que valen la pena. Aún se puede crecer en España. Y no creo que haya una guerra por ubicaciones. Es cuestión de precio.

P. Ahora apuesta por los megastores. Pero a priori no son más rentables que las tiendas pequeñas. ¿Por qué este esfuerzo inversor?

R. Los megastores son menos rentables que las tiendas pequeñas, pero tienen una ventaja importante. Representan propaganda para la marca. El escaparate es una gran ventana publicitaria. Y es como un laboratorio de pruebas sobre nuestros productos. Supone una relación distinta con el consumidor.

P. Su papel en la empresa parece centrarse primordialmente en la publicidad y en la psicología.

R. Desde luego, no dedico mucho tiempo a la contabilidad. Lo que más me atrae es conocer al público. Entender y poder anticipar qué ocurrirá mañana. Ver cómo se comportan los jóvenes. Creo en la creatividad y en el buen gusto. Si voy a una escuela y paso tiempo con los adolescentes, para mí es ya todo un test de mercado. Pero no se me ocurriría ni un segundo ir allí a decirles lo que tienen que llevar ni lo que deben hacer. A mí me interesan las personas y las relaciones humanas. Nuestro sistema de franquicias no es sólo una fórmula societaria. Supone establecer una buena relación con nuestros socios.

P. Benetton ha sufrido en los últimos años un cierto estancamiento de las ventas globales. La desaceleración económica no favorece el consumo. ¿Qué hará para romper esta situación?

R. Invertir. Hasta hace tres años, no invertíamos nada. Lo hacían nuestros franquiciados. Pero en los últimos tres años hemos invertido 700 millones de euros para organizar mejor la distribución y conseguir buenas ubicaciones, 45 millones de ellos en España. Donde no llegan nuestros socios emprendedores franquiciados por la necesidad de inversiones voluminosas, vamos nosotros. En España, tenemos ya 11 centros gestionados directamente, y al final de 2002 habrá 16. La manera de crecer es o invirtiendo más o abriendo nuevos mercados. Yo creo que tengo el pulso de la situación. Y, en este momento, no hay mercados nuevos. Llevo dos años diciendo que la gente no va a consumir más en ropa. No sería lógico pensarlo. Y eso que el año pasado crecimos un 6% y este año prevemos hacerlo un 5%. Puede que la gente gaste más, pero tiene más donde repartir su gasto en telefónos móviles, ordenadores, viajes... Deberíamos vender más, pero no en nuevos mercados sino conquistando los de los rivales.

P. ¿Quién es su enemigo? Dice que su público no es el de Zara, pero mucha gente compra en ambas. ¿Qué fue del acuerdo para distribuir sus prendas en Italia?

R. No me gusta hablar de enemigos. Es cierto que a veces compartimos clientes. Pero las cadenas con las que competimos son las pequeñas. En cuanto al acuerdo con Zara, en Italia fue difícil encontrar el tipo de tiendas que querían ellos. La relación fue buena y duró dos años.

P. ¿Pero llegaron a distribuir ropa para ellos?

R. No.

'A Telecom Italia le toca hoy centrarse en el mercado italiano'

Pregunta. La familia Benetton, a partir de la sociedad financiera Edizione Holding, tiene importantes participaciones industriales en casi una veintena empresas de peso, como las autopistas Austostrade o, junto con Pirelli, Telecom Italia. ¿Cuál es su criterio a la hora de invertir? Respuesta. Muchas de las participaciones que tenemos corresponden a compañías privatizadas. Y diría que hay un hilo conductor de donde estamos. Estaciones ferroviarias, autopistas, gestión de algún aeropuerto o compañías de restauración rápida como Autogrill... tienen en común los servicios o las infraestructuras para personas que viajan. P. Pirelli y Benetton se hicieron con el control de Telecom Italia en verano pasado, a través de su irrupción en su accionista Olivetti. Telecom Italia decidió poco después soltar su participación en el grupo español Auna. ¿Por qué y qué plan hay ahora para el operador italiano? R. El propósito para Telecom Italia es ahora centrarse en Italia. Porque hasta entonces, con el presidente anterior, había llevado a cabo una política de apertura en todos los mercados que podía. Hoy debe hacer hincapié en el mercado doméstico. P. ¿Qué ocurrirá con su participación en el operador de telefonía móvil Blu? R. Benetton tiene una participación del 9% en Blu, que por cierto renunció a las licencias de UMTS. Y la concesionaria Austoestrade, donde Benetton tiene un 18%, controla un 32% en Blu. Bruselas ha considerado que Benetton debe salir de Blu. Benetton está dispuesto a salir, pero el problema es que no hay quien compre nuestro 9%. El único comprador es Telecom Italia, ¡pero también estamos ahí!. Estamos pendientes de resolver la situación.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 24 de marzo de 2002

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