Sueldos a la carta

La idea es entender la retribución de los empleados como una cesta de la compra. Una cesta que se puede llenar con dinero, pero también en función de la oferta del supermercado, o, lo que es lo mismo, con los distintos productos que la empresa ha decidido poner en sus estanterías: desde el más habitual seguro médico hasta un master en administración y dirección de empresas (MBA) o un curso de inglés para los niños. Incluso un ordenador personal, el uso con opción a compra de un coche o un servicio de limpieza cuyo precio se descuenta de la nómina.

La lista de la compra, que se elabora en función de los acuerdos a los que llega la empresa con distintos proveedores, no será igual en el caso de un directivo cincuentón con un par de hijos que en el de un jefe de departamento de treinta y tantos sin cargas familiares, como es obvio. Pero las ventajas para ambos son las mismas, aseguran varios consultores especializados en materia retributiva: exenciones y ventajas fiscales que hacen que el sueldo al final del año sea más alto. Eso, sin contar con que los empleados se benefician de precios más bajos que los del mercado.

El 15% de las empresas, según un estudio de Andersen, ya han implantado planes flexibles o tienen intención de hacerlo

'Hacienda, en general, premia la retribución en especie', asegura Pablo Plaza, director de la consultora especializada en retribución Towers Perrin. Pero no siempre de la misma forma. Lo cierto es que, frente al 48% que tributan en España los sueldos más altos, los seguros colectivos están exentos; los ordenadores personales, también -en este caso, para facilitar la extensión de las nuevas tecnologías- e incluso un coche tributa por el 20% de su valor de mercado. Se trata, sin embargo, de situaciones que pueden cambiar si se modifica la normativa fiscal. De ahí que los planes de retribución flexible tengan más sentido cuanto más alto es el sueldo y, por lo tanto, el tipo impositivo.

Para Inmaculada Segura, de Watson Wyatt, el límite mínimo para obtener el mayor beneficio es de seis millones de pesetas brutas. Otra limitación de este tipo de programas es que sólo son aplicables a un porcentaje de la retribución total, que suele variar en función de la responsabilidad del puesto y, por lo tanto, del salario.

Más trabajo administrativo

Esta forma de retribuir a los empleados, que suelen elegir cada año la composición de su cesta, tampoco tiene por qué incrementar los costes salariales de la empresa, asegura esta consultora. Como mucho, complicará el trabajo administrativo, ya que el departamento de recursos humanos debe diseñar el menú y tramitar las distintas peticiones. Precisamente esa capacidad de elección es una de las claves para que el plan se convierta en un instrumento de fidelización, ya que permite adaptar el salario a las necesidades del profesional en cada momento de su vida.

La implantación de este tipo de planes, que tiene su origen en el Estados Unidos de hace 30 años, está aún poco extendida en España. El último estudio de retribución de directivos de Andersen asegura, sin embargo, que 'cada vez es más frecuente' y cifra en el 15% de las empresas consultadas las que o bien lo han implantado ya o bien tienen intención de hacerlo.

Se trata, sobre todo, de multinacionales o empresas jóvenes ligadas a sectores muy dinámicos, como el tecnológico. También son más apropiados para empresas con plantillas grandes, donde los costes se diluyen más fácilmente, explica Plaza. Cuanto más nuevo el plan, menor suele ser su complejidad porque implica 'un cambio cultural' y, por lo tanto, un esfuerzo de comunicación interna.

El bajo número de empresas que han apostado por los sueldos a la carta contrasta con la extensión que ya ha alcanzado la retribución variable, ligada a los resultados de la empresa o al valor de sus acciones. Las grandes empresas españolas son un ejemplo: 24 de las 35 del Ibex ya han comunicado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) planes de opciones sobre acciones o entrega de acciones a un colectivo de empleados o a la totalidad de la plantilla.

Varias razones explican el retraso de la retribución flexible. La resistencia a todo lo novedoso y la rigidez del mercado laboral español, entre ellas. Incluso las empresas que ya han puesto en marcha una retribución a la carta no suelen ofrecer estos menús a todos los empleados, sino a colectivos específicos. Y tampoco se complican mucho la vida. 'Lo normal es elaborar un menú estándar', reconoce Segura, y con un número de productos que no incremente los costes ni complique en exceso la gestión de los mismos.