Éxito empresarial

El mundo de la empresa no es fácil. Tampoco lo es ser empresario, y todavía menos ser empresario de éxito. Si lo fuera tendríamos muchos más de estos últimos, y nuestros niveles de paro acabarían por ser cercanos a los de los países industrializados. Y sin embargo, a juzgar por la enorme proliferación de expertos en la gestión empresarial en los últimos 20 años, (los conocidos como gurús económicos), todo parece indicar que, en realidad, ser empresario y tener éxito no es tan difícil. Bastaría, en un buen número de casos, con adquirir uno de sus libros y seguir al pie de la letra sus recomendaciones. Así de sencillo.

De este modo, obviedades manifiestas como que el cliente es el rey, que, en un mundo cambiante, la flexibilidad de una organización es una necesidad, que la calidad es algo que el mercado ya descuenta de entrada, que unos trabajadores, satisfechos con el salario y el trato que reciben se identifican mucho más con la empresa y, por tanto, generan más valor al producto o servicio, o, en fin, que, cuando se trabaja de acuerdo con objetivos precisos, y estos se cumplen, todos, empresario, trabajador y consumidor, ganan, acaban convirtiéndose, gracias a los consejos de tan avezados asesores, en hallazgos tan sorprendentes, como valiosos, para quienes los descubren.

Muchos de ellos (los gurús) se han hecho multimillonarios por recordar evidencias como ésta a los directivos de empresa. A pesar de lo cual, es un hecho que no todas las empresas pueden considerarse exitosas, como también es un hecho que en los cursos sobre gestión proliferan, cada vez más, los análisis de casos empresariales reales, ante la imposibilidad manifiesta de definir esquemas únicos de buenas prácticas. ¿Por qué sucede esto? Pues, en mi opinión, porque, en un buen número de casos, estas teorías se dirigen a los directivos de grandes empresas, que, generalmente, no son los empresarios, olvidando con frecuencia a quienes los contratan, verdaderos impulsores del negocio. Pero también porque la profesión de empresario, contra la creencia mayoritaria, requiere un cierto aprendizaje, y no todos parecen estar dispuestos a ello. Sin olvidar que, en esto de la teoría de la gestión empresarial, como en cualquier otro campo de conocimiento, existen modas y cambios frecuentes de paradigma, capaces, en ocasiones, de dar un giro de 180 grados a los fundamentos mismos de la práctica gerencial. Esa es la razón, probablemente, de que muchos de ellos se sientan desorientados. 'Durante los 18 últimos meses hemos oído que los beneficios son más importantes que los ingresos, que la calidad es más importante que los beneficios, que el personal es más importante que los beneficios, que los clientes son más importantes que nuestros trabajadores, que los grandes clientes son más importantes que los pequeños clientes, y que el crecimiento es la clave de nuestro éxito. No es de extrañar que nuestra actuación sea inconsecuente', le confesaba, visiblemente desalentado, un fabricante estadounidense de bienes de equipo a Richard Pascale, el reconocido autor de Managing on the Edge.

En esta tesitura, saber descubrir lo esencial, entre tanta teoría, es una virtud que sólo parece estar al alcance de aquellos empresarios armados con alto grado de sensatez y notable visión de la jugada. Y el caso es que no parece tan difícil. Basta en muchas ocasiones con seguir fielmente lo que dicta el sentido común y algunos principios elementales de economía, en la empresa, y fuera de ella. Un ejemplo: con frecuencia escuchamos de boca de los responsables de la política económica, y también de las organizaciones empresariales, que la moderación salarial es condición necesaria para evitar tensiones inflacionistas derivadas de los costes (versión técnocrática de la lucha de clases). Pero todos sabemos que los salarios sólo son una parte, el numerador, del problema, y que, para medir el aumento de los costes derivados del trabajo, necesitamos conocer la evolución de la productividad (el denominador). De modo que, al final, lo relevante para determinar el grado de presión sobre los precios es la dinámica del cociente en su totalidad (los llamados costes laborales unitarios) y no sólo de una parte.

Ésta es la razón que explica, entre otras cosas, por qué las empresas alemanas, que retribuyen a sus trabajadores con salarios significativamente más altos que los nuestros, no hayan experimentado históricamente presión alguna sobre los precios, debido a esta causa. Y ésta es la razón de que una de nuestras empresas más importantes de distribución, Mercadona, haya decidido, para perplejidad general, aumentar un 14% los salarios de sus empleados, sin que ello incida en alzas del precio de sus productos, al ligar tales aumentos al cumplimiento de objetivos de productividad, en similar cuantía. ¿De sentido común? Así es, y, sin embargo, qué complicado parece desde fuera.

Como es de sentido común el hecho constatado de que trabajadores bien considerados y con elevada motivación aportan mucho más valor a la empresa para la que trabajan. No lo digo yo, lo dice Peter Drucker, uno de los patriarcas indiscutibles en materia de gestión. Entonces, el hecho de optar por una política de contratos fijos, para que el trabajador se concentre en el cliente, y no en su incierto futuro económico, como también ha hecho recientemente la empresa citada ¿no resulta algo tan obvio que debería practicarse de manera mucho más generalizada? Y sin embargo, qué difícil resulta entender, también esto, para una buena parte de nuestros empresarios.

En fin, que en esto del mundo de la empresa todo parece estar ya dicho y, sin embargo, la mayor parte de las cosas siguen sin estar claras para muchas de ellas. La explicación, seguramente, resida en que existen algunas variables intangibles significativas (como la capacidad emprendedora, la visión a largo plazo o la actitud ante el cliente) que se escapan, sistemáticamente, de los manuales de gestión al uso. Tom Peters, uno de los gurús más populares, quien vive (bastante bien, por cierto) de vender los suyos propios, es muy probable que acertara de pleno cuando, en cierta ocasión, aconsejó, de esta guisa, al presidente del servicio ferroviario Eurostar Londres-París: 'No veo razón para que usted necesite pasar más de seis minutos cada tres meses en su oficina. ¡Súbase a ese tren!'. Demoledor.

Andrés García Reche es profesor titular de Economía Aplicada de la Universidad de Valencia.