Una buena razón para no ser corrupto

Usted es el director general de una empresa (pequeña, grande, multinacional, globalizada..., no importa). Uno de sus clientes es la Administración pública. A la hora de obtener un contrato público, una práctica posible (más o menos frecuente, más o menos eficaz) es ofrecer dinero a un funcionario o político. Pregunta: ¿utilizará usted esa posibilidad? Respuestas posibles: sí, siempre; sí, a menudo; sí, algunas veces; no, nunca.

Ahora que usted ya ha contestado, déjeme que le diga que la única respuesta que un buen directivo daría es la última. Dejo una pausa para que usted me diga todo eso de 'pero ¿en qué mundo vives?', '¿adónde vas con el lirio en la mano?' y otras lindezas por el estilo. Y sigo.

Vamos a elaborar la estrategia de su empresa. O sea, vamos a establecer las bases de su negocio para los próximos años, a la vista de lo que su equipo humano sabe hacer, del mercado en que se encuentra, de la naturaleza de su producto, de quiénes son sus clientes y proveedores, de lo que hacen sus competidores, etcétera. Hagamos una lista de sus fortalezas y debilidades: ¿qué hace usted mejor o peor que sus competidores? ¿Ya está? Bien.

¿Ha tenido usted en cuenta la posibilidad de pagar a funcionarios o políticos para obtener contratos? ¿Sí? ¿Es eso una fortaleza? No, no lo es. No puede usted llamar una fortaleza de su empresa a algo que le puede costar una multa, o cárcel, o descrédito u otros problemas de ese tipo; algo que puede perjudicar a su buen nombre y el de sus directivos; algo que reducirá la lealtad de sus empleados, les creará problemas de conciencia y acabará alejando de su lado a los mejores. Eso es, en todo caso, una debilidad. Y si lo quiere llamar una fortaleza, reconozca al menos que es una fortaleza no sostenible, porque cualquiera de sus competidores puede aprender a usarla tan bien como usted, o mejor. Y no se le ocurra montar su estrategia sobre fortalezas no sostenibles.

¿De acuerdo? Entonces, usted no debe montar la estrategia de la empresa sobre la posibilidad de pagar a funcionarios o políticos para conseguir contratos. Y no necesito invocar para ello los grandes principios filosóficos, religiosos o éticos: simplemente, una estrategia basada en la corrupción es una mala estrategia.

'Pero', me dice el lector, 'yo no monto mi estrategia sobre la corrupción. Simplemente, la uso alguna vez si hace falta'. Bien, pero eso me parece también un error de estrategia.

Ya ha hecho usted la lista de sus fortalezas: buen producto, costes bajos, innovación, servicio al cliente... Y añade una más: y, si hace falta, pagar al funcionario. Déjeme que le diga que, si usted pone en marcha la estrategia elaborada a partir de esos puntos, sus resultados serán distintos de los que alcanzaría si sólo se basase en el producto, los costes, la innovación y el servicio, aunque lo de pagar al funcionario sea sólo ocasional. Porque si su empresa quema las naves y renuncia definitivamente, para siempre, a la posibilidad de pagar para tener un contrato, no le quedará otro remedio que apretar en calidad, precio, innovación y servicio. Pero si usted admite la posibilidad de pagar al funcionario, aunque sólo sea en última instancia ('sólo por esta vez, nadie se enterará...': ¿no le suenan estos argumentos?), no apretará a fondo en calidad, precio, innovación y servicio cuando ese esfuerzo sea costoso, porque sabe que tiene una solución alternativa, inmoral, pero barata: sobornar.

Porque, además, aprender a hacer lo que es fácil está al alcance de cualquiera. Si usted admite la posibilidad de pagar al funcionario o político, y lo hace, aunque sólo sea una vez, aprenderá a hacerlo. Sin esfuerzo, porque es muy fácil. Y entonces admitirá que la mejor estrategia es la de la calidad, el servicio, la innovación y el precio, pero cederá una vez, y otra, y otra, a la tentación fácil. Tentación que le lleva a una mala estrategia: porque tiene costes muy grandes a largo plazo y porque no es sostenible.

Ahora que ya ha hecho usted este ejercicio mental, le invito a repetirlo con otros supuestos parecidos. ¿Montaría su estrategia, es decir, el futuro de su negocio, sobre la base de publicidad falsa? No, claro: sería una mala estrategia. ¿Y sobre la base de dejar mal al competidor? ¿Y sobre la manipulación de la información que tiene de sus clientes, o sobre la ocultación de la verdad en la letra pequeña de los contratos, o sobre la explotación de la buena fe de sus trabajadores? No niego que usted puede ganar, y quizá mucho, con esas prácticas, pero sólo a corto plazo. Vamos: ¿qué diría usted de alguien que dijese que lo que distingue a su empresa es que sabe engañar muy bien?

Ya tiene, pues, un argumento para ser ético: sólo una estrategia basada en la ética es una buena estrategia, sólida, sostenible a largo plazo y ganadora. Con lo demás puede hacer algún negociete, pero no más.

Antonio Argandoña es profesor de Economía en el IESE.