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Tribuna:

El éxito está en pensar a largo plazo

El que alguien con una calculadora en la mano me calificase recientemente como el hombre de negocios más rico del mundo no quiere decir que yo sea un genio. Mi éxito en los negocios ha sido en gran medida el resultado de mi capacidad para concentrarme en objetivos a largo plazo e ignorar las distracciones a corto plazo. Adoptar un punto de vista a largo plazo no requiere genialidad, pero sí dedicación.Como directivo, hay que preguntarse continuamente: "¿He fabricado la tecnología de manera que funcione a largo plazo? ¿Es a largo plazo la relación con los clientes? ¿Es a largo plazo la estrategia, de distribución? ¿Funcionará a largo plazo el sistema con el que fijo los salarios e incentivos dentro de la empresa?

Cuando el negocio parece extremadamente saludable, es difícil comportarse, como si estuviera uno en medio de una crisis. Por eso, uno de los aspectos más difíciles de dirigir una empresa, especialmente un negocio de alta tecnología, es reconocer la necesidad de cambios y efectuarlos mientras aún es posible. Hay que estar atento para saber con antelación que ya a cambiar el viento, y no siempre es fácil responder a ese cambio.

Cuando el entorno competitivo de una empresa está cambiando, es muy útil que el director de la cara y diga: "Vamos a adelantarnos a esto. No neguemos lo evidente. Vamos a utilizar algunos de nuestros recursos y hacer frente a esto".

Desgraciadamente, esto sucede con demasiada poca frecuencia.

Lo que sí sucede frecuentemente es que unos cuantos empleados que se huelen un gran cambio dan la alarma. Este aviso puede ir seguido de un periodo de transición en el que parece que no cambia nada, lo que impulsará a los escépticos, a desafiar a los alarmistas: "¡Esos tipos dijeron que tendríamos problemas, pero las ventas van viento en popa!".

Bueno, puede que los alarmistas se equivocaran sobre el momento en que cambiaría el viento, pero tal vez hicieron bien en preocuparse.

Los cambios estructurales no se producen de la noche a la mañana. Por ejemplo, la industria de los neumáticos tarde décadas en notar la reducción en las ventas a causa de los neumáticos radiales, que duran el doble que los diagonales a los que sustituyeron. Los neumáticos radiales fueron introducidos por Michelin en 1948, pero fue en los ochenta cuando empezaron a cerrar en grandes cantidades las fábricas de neumáticos y se vendieron a la competencia empresas antaño orgullosas como Firestone.

Es fácil criticar a posterior¡ a los directivos que no consiguen adaptar sus empresas al cambio a las nuevas condiciones. Si los fabricantes de automóviles norteamericanos hubieran reconocido hasta qué punto eran mucho mejores fabricantes los japoneses y hubieran dado la señal de alarma una década antes, podrían haberse ahorrado parte de las penalidades que padecieron.

Si IBM y otros fabricantes de grandes ordenadores hubieran reconocido la importancia del ordenador personal años antes, podrían haberse adaptado con más éxito a la reducción del papel de los grandes ordenadores. John Akers tuvo la mala suerte de ser el director de IBM cuando resultó absolutamente evidente que el cambio estructural había sorprendido a la empresa.

Akers era un director. ejecutivo excepcional y un gran profesional. Si hubiera dirigido IBM en una época estable, hoy la gente le alabaría. Sin embargo, renuncié repentinamente a su cargo en 1993, en parte paria indicar cuánto tenía que cambiar su empresa. Admiro la forma en que antepuso los intereses de la empresa a los personales.

El destino de Akers sirve para recordar lo mal que pueden ir las cosas cuando ni siquiera los grandes directivos consiguen ver suficiente trecho del camino. Es fácil perder la perspectiva de futuro, porque el alto precio de los errores a largo plazo no se paga hasta mucho después.

Por supuesto, una empresa tiene que marcarse objetivos a corto plazo. Pero los objetivos y las estrategias a largo plazo son esenciales para el éxito perdurable. Las empresas que adoptan una perspectiva a largo plazo no desperdician esfuerzos en aumentar a corto plazo las ganancias o los precios de acciones. Se dedican a construir tecnologías, sistemas y relaciones que satisfagan necesidades con antelación.

Por ejemplo, en mi empresa, tendemos a contratar a gente con potencial antes que a gente con experiencia, porque el potencial es más valioso a largo plazo. Si los empleados amenazan con despedirse si no consiguen un ascenso o promoción, habitualmente dejamos que se vayan, aunque eso cree problemas a corto plazo. A la larga, será mejor para la empresa aplicar una política de contratación coherente y no una política basadas en consideraciones a corto plazo.

Hace una década, pronostiqué que llegaría a haber programas informáticos en discos compactos, y Microsoft se puso manos a la obra en esta línea. El mercado tardó, en desarrollarse algunos años más de lo que yo esperaba, pero seguimos investigando con vistas al futuro. Esta estrategia ha resultado muy ventajosa.

Hace mucho menos, he llegado a la conclusión de que el éxito arrasador de Internet indica un cambio estructural masivo en las industrias de informática y comunicación.

También hace tiempo que preveía que las redes informáticas alcanzarían una importancia histórica, pero hasta los últimos meses no pensé que Internet se fuera a generalizar.

Mi opinión cambió cuando me di cuenta de que los costes de las comunicaciones están bajando tan sorprendentemente rápido que Internet puede, en un futuro próximo, evolucionar hasta convertirse en una red capaz de servir a cientos de millones de personas. Los obstáculos técnicos para el éxito de Internet están desapareciendo.

Este cambio del viento nos lleva a reconsiderar de forma crítica nuestros planes, tanto a corto como a largo plazo.

Por ejemplo, incluir en Windows numerosos sistemas de apoyo para Internet se ha convertido en una de nuestras principales prioridades. Y Microsoft Network, igual que otros servicios informáticos comerciales como Compuserve y Prodigy, está evolucionando para llegar a formar parte de Internet en lugar de ser algo muy diferente.

Dudo que hace sólo un año o dos, ningún servicio interactivo hubiese previsto que Internet alcanzaría un papel preponderante. Pero ahora que el cambio del viento empieza a ser evidente, los servicios se apresuran a afrontarlo. Eso es exactamente lo que hay que hacer. Cuando el cambio es inevitable, hay que verlo, afrontarlo y encontrar la manera de sacarle provecho.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Lunes, 24 de julio de 1995

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  • Uno de los problemas más difíciles en la dirección de una empresa, especialmente en un negocio de alta tecnología, es reconocer la necesidad de cambios y efectuarlos mientras todavía son posibles. No siempre es fácil responder a este cambio.Es fácil perder la perspectiva del futuro. Los errores no se pagan hasta mucho después