La gestión de Grand Tibidabo

La iniciación de un proceso penal contra Javier de la Rosa, encarcelado el pasado 19 de octubre, ha colocado de nuevo en las portadas de la prensa a la sociedad Grand Tibidabo, cuya gestión por aquél es el motivo del proceso. José María Martín Oviedo, que presidía el Consorcio Nacional del Leasing cuando De la Rosa asumió el control de esta sociedad, dando así origen a la futura Grand Tibidabo, analiza la gestión de De la Rosa durante los tres años que ha durado la misma.

Antes de nada, dos explicaciones al lector. La primera que, al renunciar a finales de mayo de 1991 a la presidencia. de] Consorcio Nacional del Leasing, he continuado como asesor del presidente, sin funciones ejecutivas, a petición del propio Javier de la Rosa, hasta abril de 1993, mes en el que quedaron resueltos todos los vínculos profesionales que me unían con la sociedad (que ya por entonces era Grand Tibidabo). Y la segunda, que durante el tiempo transcurrido entre aquellas dos fechas, en ninguna ocasión fue requerida mi asesoría por el presidente o el consejo de administración de la sociedad, ni he tenido acceso a otra documentación que no fueran las cuentas públicas aparecidas con ocasión de las sucesivas juntas de accionistas. Mi análisis, por tanto, se basa tan sólo en las citadas cuentas, que, como bien se sabe, carecen siempre de un desglose suficiente para determinar ciertos aspectos.No obstante lo anterior, esas cuernas ofrecen base para analizar la gestión de Corporación CNL y de Grand Tibídabo y para emitir los juicios severamente críticos que a continuación expongo. Sólo me queda por añadir que, dado el carácter de divulgación que pretendo dar a este análisis, he procurado aligerar el estudio de connotaciones técnicas y limitarlo en cifras a las más indispensables.

¿Que tenía la sociedad y qué tiene hoy?

A 31 de diciembre de 1990 -último 9jercício, de mi gestión en la sociedad-,_el Consorcio Nacional del Leasing contaba con unos activos reales de 37.000 millones. Sumados a. los del grupo Tibidabo, que absorbería a aquél en abril de 1992, el importe se elevaba a 45.000 millones. Por lo que, se refiere al Consorcio, esos activos constaban, fundamentalmente, de bienes diversos arrendados bajo régimen de leasing, que suponía la actividad exclusiva de la sociedad. Tibidabo era propietaria del parque de atracciones del mismo nombre, sito en Barcelona, y del 25% del canal de televisión privada Telecinco. Pero además esta última sociedad ya había comenzado a contaminarse con las peculiares inversiones de Javier de la Rosa, que había accedido a su control en 1988, y, Por ejemplo, contaba con participaciones en el sector inmobiliario (complejo Tropical, en Gavá) y del espectáculo (discoteca Up and Down y restaurante Las Vegas).

La actividad exclusiva de leasing que desarrollaba el Consorcio suponía el cobro, en un plazo entre uno y cinco años, de 43.000 millones de pesetas a abonar por los clientes de aquél. Ésta es la famosa cartera de leasing que De la Rosa, nada más asumir la gestión de la sociedad, vendió a Uninter Leasing, del grupo del Banco Hispano Americano. El proyecto de aquél consistía en transformar la entidad en una "sociedad de inversiones", para lo cual vendió la práctica totalidad del patrimonio social, integrado por la mencionada cartera y el edificio social. Con esas ventas, Corporación CNI, (nombre que había sustituido al del Consorcio) obtuvo 32.000 millones líquidos, es decir, dinero disponible.¿En qué se han invertido esos 32.000 millones de que disponía Corporación CNL, en julio de 1991? En sus partidas fundamentales, en lo siquiente:

a) Los 2.000 millones netos cobrados por la venta de la sede s ocial en una nueva sede que, a pesar de estar en frente de la antigua, se adquirió a un precio del doble por metro cuadrado.

b) 3.630 millones, en comprar a Quail España -sociedad patrimonial del propio De la Rosa- el 34% de Tibidabo a un precio superior en 800 millones al tipo medio de cotización que por entonces tenían aquellas acciones. Como quiera que Corporación CNI, sería absorbida después por la propia Tibidabo, las acciones fueron amortizadas, lo que supuso la pérdida total de esta inversión.

c) 967 millones, en la creación de Sierra Nevada Holding, una sociedad domiciliada en las islas Bermudas y cuya inversión, que permanece, aún no ha reportado ningún beneficio ni aparecen huellas de su destino real.

d) Otros 1.500 millones, en la compra a Prima Inmobiliaria -del grupo KIO, que también gestionaba De la Rosa hasta mediados de 1992- de unas naves industriales en Coslada (Madrid). Revalorizadas contablemente con motivo de la fusión hasta 2.670 millones, las naves fueron. vendidas en 1993. Aunque el resultado no consta, el beneficio ha debido de ser nulo, ya que la partida global de ventas por estos conceptos muestra una pérdida de dos millones.

e) 3.000 millones, en la compra del 10% del Banco de Ibiza, controlado por Abel Matutes. El paquete fue vendido en abril de 1994 con una pérdida de unos 1.000 millones.

f) Más de 8.000 millones, en la compra, también a Prima Inmobiliaria, de terrenos y de la sociedad Guadalmina (Costa del Sol). mediante una compleja operación que en 1994 ha debido reflejar una reducción de 765 millones como consecuencia de revalorizaciones contables llevadas a cabo el año anterior. Estos activos todavía están en poder de Grand Tibidabo y con ellos se pretende ahora garantizar la emisión de obligaciones que por 6.700 millones sigue viva.

g) 2.961 millones, en compra del 99,98% de Bamsa, cabecera de un grupo de sociedades que a la fecha de la operación' (1992) había perdido 64 millones y en 1993 contribuyó a las pérdidas totales de Grand Tibidabo en otros 34. El 22,5% de esas acciones pertenecía a Quail -sociedad de De la Rosa-, que ingresó 680 millones a un precio por acción del 134%, muy superior al que por entonces cotizaba. Como consecuencia del menor valor de esta participación, Grand Tibidabo ha debido provisionar, 800 millones en 1993.

h) 2.700 millones, en préstamos a la Corporación Alimentaría Ibérica, de Ramón Fiter, declarada poco después en quiebra y, por tanto, previsiblemente perdidos en su totalidad.

i) 4.000 millones, en la compra de New Teknon, la clínica médica presidida por la esposa de De la Rosa, de los que 2.200 corresponden a compra de las acciones de la sociedad -compra anulada, pero cuyo importe no ha sido devuelto- El resto corresponde a los terrenos en los que se asienta la clínica en Barcelona, aun cuando, según noticias publicadas, Grand Tibidabo no ha podido inscribir a su nombre tales terrenos por habérselos vendido una sociedad instrumental de De la Rosa, Nueva Madrugada, que no aparece como titular registral de los mismos (la titular es todavía otra instrumental, Quail España).

j) En fin, créditos a sociedades patrimoniales del propio De la Rosa. Éste, en documento firma(lo el pasado 26 de julio con la sociedad -en la que había dimitido como presidente dos meses antes-, reconoce por este concepto 1.935 millones, pero el auto de prisión de aquél eleva el importe a., por lo menos, 3.941 millones por cinco operaciones concretas que describe. A este respecto cabe señalar que en el documento antes citado De la Rosa se compromete a ceder sus acciones de Grand Tibidabo en pago de sus deudas y que ese paquete tiene a la fecha un valor contable superior a los 7.000 millones. (El paquete, no obstante, está pignorado y el Banco Santander acaba de hacerse con la propiedad del 12,5% de aquél).

La lista anterior suma alrededor de 33.000 millones y no es exhaustiva, sino que se limita a las operaciones- más significativas. Queda por añadir que, a fecha de hoy, esas inversiones han producido pérdidas efectivas por 10.000 millones, con independencia del valor real de los únicos activos importantes que aun quedan en poder de Grand Tibidabo: el parporación Alimentaría Ibérica, de Ramón Fiter, declarada poco después en quiebra y, por tanto, previsiblemente perdidos en su totalidad.

i) 4.000 millones, en la compra de New Teknon, la clínica médica presidida por la esposa de De la Rosa, de los que 2.200 corresponden a compra de las acciones de la sociedad -compra anulada, pero cuyo importe no ha sido devuelto- El resto corresponde a los terrenos en los que se asienta la clínica en Barcelona, aun cuando, según noticias publicadas, Grand Tibidabo no ha podido inscribir a su nombre tales terrenos por habérselos vendido una sociedad instrumental de De la Rosa, Nueva Madrugada, que no aparece como titular registral de los mismos (la titular es todavía otra instrumental, Quail España).

j) En fin, créditos a sociedades patrimoniales del propio De la Rosa. Éste, en documento firma(lo el pasado 26 de julio con la sociedad -en la que había dimitido como presidente dos meses antes-, reconoce por este concepto 1.935 millones, pero el auto de prisión de aquél eleva el importe a., por lo menos, 3.941 millones por cinco operaciones concretas que describe. A este respecto cabe señalar que en el documento antes citado De la Rosa se compromete a ceder sus acciones de Grand Tibidabo en pago de sus deudas y que ese paquete tiene a la fecha un valor contable superior a los 7.000 millones. (El paquete, no obstante, está pignorado y el Banco Santander acaba de hacerse con la propiedad del 12,5% de aquél).

La lista anterior suma alrededor de 33.000 millones y no es exhaustiva, sino que se limita a las operaciones- más significativas. Queda por añadir que, a fecha de hoy, esas inversiones han producido pérdidas efectivas por 10.000 millones, con independencia del valor real de los únicos activos importantes que aun quedan en poder de Grand Tibidabo: el parque de atracciones Tibidabo, los terrenos en Guadalmina y -si el problema registral, que es algo más que eso, se resuelve- los de la clínica New Teknon, además de la sede social y las acciones del grupo Bamsa.

¿Qué ha ganado y qué ha perdido la sociedad?

Javier de la Rosa decía hace tan poco como julio de 1994: "Cuando yo entré en Grand Tibidabo, estaba absolutamente quebrada. Dos años después, cuando me he ido, la he vuelto a dejar con un valor patrimonial similar al que tenía" (según Expansión del 22 de octubre siguiente). La frase sería verdad con sólo invertir los momentos temporales.

Por de pronto, De la Rosa no entró en Grand Tibidabo hace dos años: lo que hizo entonces fue que esta sociedad, que todavía se llamaba Tibidabo, absorbiese a la Corporación CNI, mediante un proceso de valoración de ambas sociedades sumamente discutible. Donde sí entró, hace tres años y no dos, fue en la segunda de las sociedades mencionadas, y no se la encontró en quiebra, sino con más de 32.000 millones de recursos. líquidos, que invirtió de la manera y con los resultados que antes hemos visto.

El Consorcio Nacional del Leasing (nombre que De la Rosa cambió en junio de 1991, tras adquirir en una OPA el 30%, por el de Corporacion CNL) era unía sociedad que, a pesar de haber sufrido una grave crisis de gestión y de imagen, obtuvo en 1990 un beneficio neto de 1.944 millones de pesetas. Ese beneficio ' era un 14% superior al del año anterior y procedía de las operaciones de leasing, que constituían la actividad exclusiva de la entidad. Cabe aqregar que ese incremento del 14% en 1990 del beneficio neto tuvo lugar en un año de crisis particular de la sociedad -como ya se ha señalado- y también del sector: la media de reducción de beneficios de las empresas de leasing en ese ejercicio fue del 59%.

A finales de 1991, a los siete meses de que De la Rosa asumiera la gestión de la ahora llamada Corporación CNL, el beneficio declarado fue de 2.889 millones, un 50% superior al de 1990. Lo primero que ha de señalarse es que, salvo 600 millones que procedían de operaciones de leasing realizadas durante la etapa anterior, aquel beneficio era de los llamados atípicos y extraordinarios. Al ser el resultado de la venta de la práctica totalidad del patrimonio de la sociedad, está claro que no podría repetirse en años posteriores. Los beneficios esperados en éstos habrían de venir de los resultados de las nuevas inversiones y, como ya hemos avanzado, esos resultados ocasionarían. pérdidas efectivas superiores a 10.000 millones.

Pero, además, hay buenas razones para desconfiar de la realidad de aquel beneficio que procedía de la venta de la cartera de leasing. El resultado final de esa venta no ha sido positivo, sino que ha supuesto una fuerte pérdida a la sociedad. En 1992 ya hubieron de registrarse 1.217 millones de pérdidas y provisionarse otros 3.776. Al liquidarse en febrero de 1993 la venta, Grand Tibidabo hubo de adquirir además bienes y créditos morosos por 3.377 millones, de los que, en el mejor de los supuestos, apenas si recuperará la tercera parte de su valor. En una estimación optimista, la pérdida producida por la venta de la cartera de leasing se elevaría, pues, a más de 7.000 millones de pesetas. En buenos principios contables tendría que haberse asumido una parte de esa pérdida en 1991, con lo que el beneficio real en ese año procedería, en el mejor de los casos, de lo obtenido por las operaciones de leasing que De la Rosa abandonó en junio.

En abril de 1992, se llevó a cabo la controvertida fusión antes mencionada. Para el conjunto de ese año, Grand Tibidabo -como pasó a denominarse la sociedad resultante- declaró un beneficio neto de 2.051 millones. La reducción fue del 39% con respecto al año anterior, si se compara sólo con la suma de beneficios declarados por las dos sociedades fusionadas, y no sólo Corporación CNL (Tibidabo declaraba para ese año un beneficio de 463 millones).

En fin, en el ejercicio de 1993, tras la renuncia de De la Rosa (mayo de 1994), bajo cuyo mandato aún se intentó declarar el más que modesto beneficio de 190 millones, las correcciones impuestas por el auditor han traducido ese resultado en una pérdida de 7.500 millones.¿A qué se deben los desfavorables resultados reseñados? Por reducirlo a los conceptos más importantes, a los dos siguientes:

a) Fuerte incremento de los gastos, en especial los pagos a terceros. Frente a 1.32 en 1990, en 1991 se elevaron a 4.556, debidos en gran parte a operaciones atípicas. En ese ejercicio llaman poderosamente la atención dos partidas, que suman las tres cuartas partes de los gastos: una de 2.246 millones por "gastos atípicos por ventas de inmuebles" y otra de 1.027 millones que, según la Memoria, " incluye costes de intermediación y gastos directamente relacionados con el cambio de actividad de la sociedad". En 1992, los gastos aumentan un 69% con relación a 1991. Dentro de ellos resalta una partida de 1.758 por "servicios exteriores", que es casi idéntica en 1993 (1.543 millones).

b) Escaso rendimiento de las inversiones. En 1990, antes de la gestión de De la Rosa, la rentabilidad antes de impuestos sobre activos reales medios había sido 'del 7%, con un aumento del 12% sobre 1989. Si se imputa correctamente la pérdida final por venta de la sociedad de cartera -como antes hemos dicho-, la rentabilidad sería nula en 1991 y de sólo un 2,3% en 1992.

Crisis de tesorería y situación de quiebra

¿Cuál es la situación de Grand Tibidabo según las cuentas de 1993, rectificadas con una baja en resultados de 7.700 millones?

Por de pronto, de grave crisis de tesorería. A finales del ejercicio anterior, la entidad tenía que hacer frente a 14.000 millones de deuda a menos de un año con un realizable de 13.000, de los que más de la mitad son créditos a empresas del grupo y a sociedades del propio De la Rosa incobrables, en el mejor de los casos, a corto plazo. Como revelan las negociaciones en curso para aplazar los pagos a los suscriptores de las obligaciones convertibles, Grand Tibidabo se encuentra en una situación técnica de suspensión de pagos.

¿Sólo eso? Acaso no. Es problemático que el valor de los activos reales de la sociedad iguale siquiera al de sus deudas totales (25.500 millones). Bajo tal supuesto, Grand Tibidabo -ahora sí, y no en sus comienzos, como De la Rosa decía- estaría en quiebra. Si, por las circunstancias que fueren, la sociedad entrase en proceso de liquidación, la quiebra se manifestaría con toda crudeza. Al tratarse de adquisiciones llevadas a cabo, en general, a precios muy superiores a los de mercado, y al liquidar aquéllas en un proceso público, las diferencias de valor serían abismales. La única receta para intentar evitar ese mal es, como enseñan otros malos ejemplos, muy amarga. Sólo un duro es fuerzo de gestión y -por injusto que resulte- un nuevo sacrificio de los accionistas y de los tenedores de obligaciones de la sociedad podrían conseguir que la sociedad saliera a flote. Contar con que lo defraudado se reponga, como corresponde, es, hoy por hoy, una ilusión. Aun cuando la entidad como tal, además de sus accionistas, debiera mostrarse activa en cuanto perjudicada, la si tuación económica actual es la que es y nada excusaría el que no se afrontase con total realismo.

José María Martín Oviedo fue presidente del Consorcio Nacional del Leasing desde el 30 de julio de 1990 hasta el 30 de mayo de 1991.