Tribuna:LA NUEVA GESTIÓNTribuna
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Responsabilidades del directivo en la nueva banca

Uno de los rasgos distintivos de la banca en el pasado era la simplicidad de las técnicas y procedimientos desarrollados en su quehacer diario. El origen de esta situación se encontraba en el carácter restrictivo de las regulaciones existentes, que, al fijar las reglas de actuación en cualquier ámbito del negocio bancario, contribuían a desincentivar la introducción de mejoras significativas en los sistemas de gestión interna. De esta forma, y una vez satisfechos los requerimientos legales, los directivos podían poner en marcha el piloto automático, y las instituciones prácticamente funcionaban por sí solas. En los últimos años, sin embargo, la situación ha cambiado radicalmente, y con ella las responsabilidades del directivo, que ahora debe hacer frente a los desafíos de un entorno cada vez más sometido al libre juego de las fuerzas del mercado.En ese nuevo entorno, una de las principales misiones del directivo reside en aprender a resolver los conflictos de manera constructiva, creando un sano clima de rivalidad entre sus colaboradores. Porque la banca es un negocio de gente, constituido por personas que precisan estar ilusionados para atender adecuadamente las necesidades de otras personas, es decir, los clientes. No cabe extrañarse, por tanto, de que en esta actividad haya una cierta inclinación a interpretar los conflictos como señales de peligro que es preciso eliminar cuanto antes. Esta actitud no deja de ser un error, ya que las tensiones que se registran entre viejas tradiciones y nuevas realidades son algo consustancial a todo período de cambio. Y la banca española está viviendo en la actualidad una de las mayores transformaciones de su historia.

Otra de las responsabilidades del directivo consiste en definir la dirección estratégica de su unidad. Debe asegurarse de que sus recursos humanos y financieros se están asignando con eficacia, tratando de mantener un adecuado equilibrio entre la consecución de objetivos a corto y la de aquellos otros que, al estar ligados a la mejora de: la posición competitiva de la institución en su conjunto, tienen un período de maduración más dilatado. Siendo conscientes de que no basta con diseñar planes formalmente bien concebidos, ya que lo verdaderamente importante es ser capaces de ponerlos en práctica. Una condición sine qua non para lograrlo es potenciar al máximo la comunicación con los colaboradores. Es preciso que cada uno sepa con toda claridad lo que se espera de él para lograr así que se sienta partícipe de los éxitos y fracasos.

Trabajo en equipo

Una vez conseguido este ambiente de trabajo en equipo es necesario que se sientan motivados. Cada directivo debe estar en disposición de ofrecer a sus subordinados unas carreras profesionales y unas remuneraciones acordes con los resultados obtenidos. Hay que primar el esfuerzo y la iniciativa sobre cualquier otra consideración. Paralelamente, deben ponerse a punto políticas de formación que les permitan reciclarse hacia nuevas actividades, facilitando la movilidad en el trabajo y la mejora de la productividad. Conviene recordar que una de las pocas cosas que no se pueden imitar en el mercado financiero es la calidad en el servicio, y ésta se encuentra íntimamente ligada a la del personal. Si a esto se une el exceso de demanda de buenos profesionales que existe en nuestro país, podrá comprenderse hasta qué punto es importante crear las condiciones para que los empleados de cualquier institución perciban su pertenencia a la misma como una nota de orgullo.

El papel del directivo en la banca no se circunscribe a las labores destinadas a la consecución de los objetivos perseguidos por su unidad. También es responsabilidad suya la difusión de esos principios generales que, al actuar como una especie de común denominador entre los distintos departamentos y líneas de negocio, son los que dan vida a la cultura corporativa de la empresa. Se ha dicho, y con razón, que los directivos deben gestionar la cultura para que ésta gestione el banco. Esta afirmación da la medida de la importancia que se atribuye a este tema, debido a la estrecha relación existente entre el logro de resultados y ese complejo entramado de hábitos y prácticas diarias que constituyen la segunda naturaleza de cualquier empresa.

Uno de los ingredientes básicos de la cultura corporativa de un banco universal con aspiraciones internacionales debe consistir en la existencia de un fuerte espíritu de colaboración entre sus miembros. En grupos financieros ampliamente diversificados, en los que diferentes unidades de negocio comparten los mismos clientes, ese espíritu es la única garantía para no caer en agotadoras guerras internas dentro de la organización, para que no se generalice una estéril competencia entre departamentos, dando lugar a un juego de suma cero, cuando no negativa, a nivel de grupo.

'Mirar a los lados'

Por consiguiente, cada directivo ha de saber subordinar lo particular a lo general, sacrificando, en su caso, los intereses de su departamento a los objetivos de la institución en su conjunto. Hay que ser conscientes de que las estructuras descentralizadas, adoptadas por la mayoría de los bancos universales, sólo dan los frutos apetecidos si los directivos saben mirar a los lados, a lo que está ocurriendo más allá de los estrictos límites de su unidad operativa, identificando y potenciando los vínculos con otras áreas.

Otro de los elementos constitutivos de la cultura corporativa de un banco tiene que basarse en la interiorización de principios éticos. Esta afirmación puede parecer abstracta, e incluso sonar a un lenguaje periclitado. Nada más lejos de la verdad, ya que el mundo financiero se sustenta en algo tan impreciso, pero tan real, como es la confianza del público. Y esto es algo que tiene especial vigencia en la actualidad, debido a la dificultad de evaluar con exactitud los riesgos generados por muchas innovaciones. Por tanto, hay que impedir que los inevitables conflictos de intereses acaben por irse de las manos, con la consiguiente pérdida de credibilidad de la institución afectada. No estaría de más, a este respecto, generalizar la práctica de los códigos de conducta, a fin de dotar de un fuerte anclaje ético a las actuaciones de las entidades financieras, evitando así la introducción de normas de obligado cumplimiento por parte de las autoridades que, por su carácter indiscriminado, perjudiquen a las instituciones más dinámicas.

Hacer que los directivos asuman esta gama de responsabilidades es algo que no se consigue de la noche a la mañana. Se necesita el ejercicio de un liderazgo fuerte y consistente del más alto responsable de la cúpula directiva. Un común denominador entre las mejores instituciones financieras mundiales es, precisamente, la existencia de un liderazgo que ayude a despejar incertidumbres. Un liderazgo que actúe de catalizador del proceso de cambio, definiendo y propagando la misión que está llamada a desempeñar la entidad en el futuro y los valores corporativos en que ha de apoyarse para lograr el éxito.

Puede decirse, por tanto, que en los tumultuosos tiempos por los que atraviesa la banca española, el desafío consiste en gestionar el cambio. Y este proceso es algo que ahora más que nunca debe realizarse desde arriba, sin perder de vista que el riesgo es un componente insoslayable en la toma de decisiones. Es decir, en la dirección.

Juan Bengoechea Goya es director de estudios financieros del Servicio de Estudios del Banco Bilbao Vizcaya.

* Este artículo apareció en la edición impresa del martes, 13 de febrero de 1990.