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Entrevista:ENTREVISTA CON EL PRESIDENTE DE BANESTO

Mario Conde: "Banesto culminará su recuperación este año"

Mario Conde asegura que no hará política y que su proyecto es exclusivamente empresarial

En su primera entrevista mantenida con la Prensa en el último año y medio, el presidente de Banesto, Mario Conde, asegura que la recuperación de los desequilibrios de la entidad quedará ultimada este año o, como máximo, en 1990. Conde se reconoce desencantado por el fracaso de la fusión Banesto-Central y explica su filosofía de cómo deben relacionarse banca e industria, su proyecto de corporación industrial y por qué considera que éste es beneficioso para la economía española y, por tanto, merecedor de exenciones fiscales.

Pregunta. ¿,Cuál es su balance del intento de fusión Banesto-Central y de su fracaso?Respuesta. El proyecto de fusión se basaba en la importancia sustancial que tiene el mercado doméstico. Quien pueda tener una cuota significativa de dominio en él se va a encontrar en una situación de fortaleza. ¿Por qué? Porque la liberalización de los mercados no va a suponer, o apenas supondrá, un incremento de la competencia extranjera en la banca doméstica. Y las redes de Central y Banesto podían darnos el predominio en el mercado de banca de particulares. Además, el cambio tecnológico se podía hacer prácticamente con el mismo esfuerzo para el banco resultante de la fusión que para el Banesto y para el Central por separado. El desenlace de la fusión me produjo una cierta sensación de desencanto porque era un proyecto muy bien estudiado. Fue una oportunidad perdida.

P. ¿Por qué se perdió?

R. Por razones que todos sabemos. Es, sin embargo, difícil poder atribuirnos ese resultado.

P. Fue iniciativa suya, pero no todos sabemos las razones.

R. No voy a hablar sobre este tema.

P. Se ha dicho de esa fusión que era una huida hacia adelante, y que pesaba mucho en la apuesta el componente personal de Alfonso Escámez y Mario Conde. ¿Cómo ve hoy esa crítica?

R. Creo que es una crítica: sesgada. Ahora bien, en toda fusión existen factores personales. En el caso Banesto-Central se daba además un hecho que podía ser casi irrepetible: los dos presidentes tenían diferencias muy notables de edad, de tal manera que la ordenación en la sucesión de la cúpula era lógica y nada traumática. Yo entendía esos componentes personales como un activo, no como un aspecto negativo. De huida hacia adelante, en absoluto, todo lo contrario.

La paz accionarial

P. Huida hacia adelante porque con la fusión se superaban la falta de homogeneidad de los consejos y los problemas de cada presidente para imponerse.R. Yo siempre puse dos condiciones muy claras a la fusión: paz accionarial, entendiendo por ello el consenso de todos los implicados en que aquello era bueno y que íbamos a trabajar para conseguirlo, y unidad en la gestión y sobre todo en el modelo de banco. Porque con un proceso de fusión largo, al final del mismo alguien iba a responder de que hubiera sido positivo. Y ese alguien, según las bases de fusión, iba a ser yo. Aparentemente, cuando se lleva la fusión a las juntas generales existe, tanto a nivel de consejo como a nivel de junta, paz accionarial: no hay voces discrepantes ni votos contrarios. De octubre hasta febrero o marzo se comprueba que esa paz era más formal que real.

P. En esa fase se produce, entre otras cosas, la ruptura de la pareja Conde-Abelló y la impugnación de las cuentas de 1988.

R. La ruptura fue un problema personal y aquí estamos hablando de instituciones. La votación en contra de las cuentas o la abstención todavía no sé con precisión a qué motivos responde. Lo cierto es que posteriormente esas cuentas son aprobadas por la junta de accionistas y obtienen la supervisión que corresponde ejercer al Banco de España. Yo ya no me puedo meter en otras consideraciones.

P. El principal asunto discutido era el alto volumen de beneficios atípicos, no bancarios.

R. Cuando en 1988 nos hicimos cargo de la gestión de Banesto, que en aquel momento tenía la red de sucursales más grande de España (unas 2.400), detectamos que el crecimiento de la inversión crediticia entre 1985 y 1987 era prácticamente cero; el banco no había crecido en inversión, mientras los otros seis grandes habían crecido. mucho. Por tanto, el objetivo era aumentar la inversión crediticia para recuperar lo que se había perdido en cuota de mercado. Pero no era cosa fácil, porque exigía variar el modelo de toma de decisiones, muy centralizado y poco ágil. Diseñamos un modelo de descentralización sobre la base de crear direcciones regionales y coordinarlas en una reunión semanal para que el proceso fuera participativo. Y también nos encontramos con el gran problema de unas importantes necesidades de dotaciones pendientes. En abril de 1988, el Banco de España nos puso encima de la mesa la necesidad de alcanzar durante el año 1988 un saneamiento de 88.000 millones de pesetas por &diversos conceptos, entre los que estaban el fondo de pensiones, la provisión genérica y las provisiones de créditos específicos pendientes de dotar.

El 'agujero' pendiente

P. Pero en febrero de 1987, la anterior gestión, encabezada por López de Letona, había indicado que las provisiones realizadas hasta entonces (100.000 millones) culminaban el saneamiento necesario. Y en la primera junta que usted presidió, la de julio de 1988, se dijo que el agujero estaba dotado y que sólo quedaban unos flecos.R. Verá, en mi propio discurso vine a decir: "Señores, yo vengo aquí a presentarles a ustedes unas cuentas del ejercicio 1987, en las cuales no he participado". De tal manera que en la evolución de la cuenta de resultados de 1987 se advierte que los beneficios al tercer trimestre (34.000 millones de pesetas) son superiores a los de final de año (30.000 millones). Pero, bueno, eso... En el año 1987 se lleva al capital de dotaciones y amortizaciones 50.000 millones de pesetas. Si yo hubiera sabido que tenía que dotar otros 88.000 millones de pesetas, pues a lo mejor la cifra de resultados del año 1987 no hubiera sido de 30.000 millones. Yo podía haber dicho: "Un momento, aquí tengo 88.000 millones de pesetas que corresponden al ejercicio anterior; o sea, el beneficio del año 1987 es igual a cero". Pero sigamos adelante. Tengo que hacer una dotación de 88.000 millones, y como tengo 63.000 millones de pesetas de beneficio típico, ¿de dónde saco la diferencia? Si los beneficios típicos dan para 63.000 millones de pesetas, no me queda más remedio que sacarla de los beneficios atípicos si quiero seguir retribuyendo al capital.

P. El caso es que los atípicos aumentaron de 1987 a 1988 un 7,5% en vez de disminuir.

R. Fíjese también que la mejora de fondos típicos aplicados a dotaciones es clara, con lo que, aunque el porcentaje de atípicos creciese, (para dotar provisiones que corresponden conceptualmente a épocas anteriores), en realidad, en relación con la generación de fondos típicos, disminuyó. Es decir, la gestión bancaria mejoró en 1988.

P. Desde la antigua gestión se le ha acusado de "venderse las joyas de la corona".

R. Que miren cuál es el peso de nuestra cartera de renta variable en 1987 y en 1988, en el balance, y a ver si se ha vendido o no. Yo no es que esté vendiendo las joyas de la corona, yo lo que tengo que hacer es pagar las deudas de la corona.

P. Para ello le bastará con los resultados de este primer semestre...

R. Tengo consejo de administración el día 27, y por respeto no puedo anticipar. El primer semestre ha sido razonablemente bueno. Sigue subiendo el margen de intermediación, sigue subiendo el resultado típico, estamos con un crecimiento ya bastante más sosegado y razonable porque los gastos en tecnología los vamos absorbiendo mejor. Deshecha la fusión, nos quedan 23.000 millones de pesetas que pagaremos este año con cargo a la cuenta de resultados, parte en 1989, quizá todo, y parte en 1990.

P. Y con eso el saneamiento suma 230.000 millones de pesetas. ¿Está ya hecho todo?

R. Claro, el saneamiento del pasado, claro. Hay que tener en cuenta que un banco siempre tiene que estar constantemente saneándose, siempre. Pero esos saneamientos extraordinarios, correspondientes a la etapa anterior a mi presidencia, están totalmente dotados, con la excepción de los 23.000 millones citados, que quedarán cubiertos de la forma que acabo de exponer.

P. Había otros beneficios de la fusión que intenta ahora reconducir por la vía de la nueva corporación industrial.

R. No, no, la corporación de valores no tiene nada que ver con una alternativa frente al fracaso de la fusión, no es feudataria de la obtención de ningún beneficio adicional para el banco. La corporación es un modelo racional en sí mismo. Es una forma de organizar la tenencia y la gestión de una cartera de valores industriales que constituyen un grupo industrial muy potente. En Banesto hay una cartera de títulos muy importante, porque no tenemos participaciones minoritarias o con carácter de inversión financiera, sino con mayor compromiso. La cuestión, entonces, es cómo organizar las relaciones entre banca e industria: de forma que las industrias tengan su vida independiente. Pero para ello hay que evitar que los gestores del banco se interfieran en la gestión, tentación que ha existido en el pasado. Por eso conviene que la titularidad se residencie en una organización intermedia.

P. Por extensión, se trata de una propuesta general para las relaciones banca-industria.

R. Es que hay que conseguir que el crecimiento del sistema financiero se acompase con el del sistema de economía real: la banca acompaña y las empresas abren camino a la banca. Si Ba nesto pierde el control de su grupo industrial no tendrá ahí ni una fuente de negocio bancario, ni una fuente de demanda de servicios, ni una fuente de: información: quedaría marginado de los flujos financieros de las empresas.

P. ¿Qué ocurre si el ministerio no da las exenciones fiscales solicitadas para la corporación?

R. Lo que pasa es que eso es una hipótesis... La corporación supone que, una vez fusionadas las isas, escindiremos de los bancos (Banesto, Bandesco y Vitoria) las participaciones industriales que están en ellos y se las entregaremos. Es una escisión, que es donde se producen las plusvalías para Banesto, del orden de los 70.000 millones, y considerando un tipo impositivo del 30%, lo que estoy demandando es una cuota de ahorro fiscal del orden de los 23.000 millones.

Hacienda recuperará todo

P. Así, una operación jurídica logra tapar el agujero pendiente a base de dinero público.R. No es así. Esa corporación industrial va a funcionar con peso propio. Si conseguimos en un año un ahorro del 2,5% en la estructura de costes de las empresas del grupo, la devolución del dinero dispensado por Hacienda como consecuencia de los beneficios fiscales se produciría en un año por el aumento de la tributación de los beneficios de las empresas que están dentro del holding.

P. ¿Tiene la impresión de que se lo van a denegar?

R. Yo no tengo ningún dato. De acuerdo con la ley, pasa que te concedan los beneficios fiscales se necesitan dos cosas: unos componentes técnicos y que la operación sea buena para la economía nacional ¿Y por qué entendemos que lo es? En lo financiero, porque Banesto logra un a mejora del ratio de recursos propios, al llevar directamente a reservas 81.000 millones, y al mejorarlo aumenta su capacidad de expansión en un momento crítico antes de que aquí se produzca en el año 1992 la libertad de establecimiento de las instituciones extranjeras. Y desde el punto de vista real, también, porque se crea un conglomerado con una estrategia industrial, bien defendido de posibles agresiones y con un acceso de sus empresas al mercado de capitales, que a través del holding -que nace con endeudamiento irrelevante- se multiplica de una manera muy notable. ¿Hay una alternativa que sea mejor para la economía nacional?

"No soy culpable de ser un mito"

P. Hay quien sostiene que Mario Conde ha sido acosado por el poder socialista.R. Yo no me siento acosado.P. ¿Qué opina del resultado de las últimas elecciones?R. No, no quiero nunca opinar de política. Un banquero nunca opina de política.P. Ha dicho adónde va el banco. ¿Y el banquero?R. Lo tengo muy claro: al banco y a la corporación industrial. Considero básico que exista un cierto dinamismo autónomo de la sociedad civil, y que desde este grupo -33.000 personas y 1.400 empresas- se irradie un modo de pensar.P. ¿Cómo puede irradiar ese proyecto desde una empresa?R. Hace unos años, Lionel Jospin pronunció un discurso magnífico en la Asamblea francesa. Distinguió entre modos de comportamiento y modos de pensar, y llegó a la conclusión de que los comportamientos generan automáticamente modos de pensar. Esa reflexión me influyó mucho. Es cierta. Hay un libro magnífico, Héroes y herejes, que explica cómo una organización, aunque esté convencida de que no va bien, no sustituirá la verdad antigua por la verdad nueva mientras no encuentre seguridad en ésta.P. ¿Es ése el caso de Banesto?R. Ese momento ya lo hemos sobrepasado, aunque el cambio debe madurarse. Necesito todavía cinco años.P. Entonces, su proyecto para los próximos años, ¿pasa únicamente por Banesto?R. Ah, claro. Es un proyecto empresarial, es lo que a mí me gusta, es lo que yo sé hacer. No haré política, cada uno tiene su función.P. ¿Va a aumentar la presencia en medios de comunicación?R. En eso hay dos modelos. El italiano, en donde los grupos económicos son propietarios de determinados medios de comunicación -y no creo que por eso haya sufrido la independencia de éstos-, y el del resto, donde no lo son. España pertenece al segundo modelo. ¿Va a seguir siendo así? Hombre, en lo que a mí respecta, sí. Pero me da la sensación de que hay un cierto movimiento en Europa de toma de posiciones en los medios por grupos económicos. En televisión no tenemos una presencia significativa y son otros los que gestionan y mandan. En lo demás, nosotros no tenemos ninguna presencia. Bueno, en El Independiente yo tuve una participación a título personal.P. Pero se dice que detrás de cada nuevo proyecto está el respaldo de Mario Conde.R. Es más fácil decir donde no estoy, que donde estoy. Eso yo no puedo evitarlo. Cuando llegué a la presidencia de esta casa me dije: "¿Cuál es el modelo que hay en España?". Y entonces decidí no participar en Prensa; ahora bien, si tuviera conciencia de que otras instituciones empezaran a tomar posiciones en medios de comunicación, entonces a lo mejor tendría que variar mi comportamiento.P. Da la impresión de que también ha aminorado su presencia en los medios como protagonista social.R. Ésta es la primera entre vista que yo doy en un año y me dio. Repase y vea cómo muchos medios hablan de, pero yo no hablo en... Lo digo con humildad, yo he sido noticia incluso en contra de mí voluntad.P. Pero cuando va al Rocío, lógicamente le fotografían.R. Hemos reflexionado poco sobre el protagonismo empresarial en la vida pública. A lo mejor estamos acostumbrados a que público es exactamente igual a político, y hay que empezar crear la posibilidad de una esfera pública que no sea exactamente igual a la esfera política. Hay una frase que yo quiero mucho: "Yo estoy dispuesto a dejar que otros se atribuyan el monopolio de la inteligencia porque esa pretensión no es peligrosa; pero no me parece razonable dejar que otros se atribuyan el monopolio de la ortodoxia porque si la verdad se escribiera a golpes de autoridad, podríamos mantener las bibliotecas pero tendríamos que cerrar los laboratorios". Y eso es así, eso es así. La verdad no se escribe sólo a golpes de autoridad. Entonces aparece en la esfera pública, en todas partes, un protagonismo distinto, el empresarial. Y llega a España y yo creo que eso es bueno. Aunque viene en movimiento pendular, viene con la cultura del dinero, no del esfuerzo, y eso es malo porque invierte la jerarquía de valores, prima el efecto -el dinero- sobre la causa -el esfuerzo-. Y la cultura del dinero genera a su vez la desesperanza si no va acompañada de proyectos empresariales.P. Pero usted es un mito de esa cultura del dinero.R. No soy culpable. Yo puedo responder de lo que hago, no de lo que dicen. Creo que este protagonismo se deriva de que Banesto era el gran banco que tenía las estructuras más conservadoras. Y nunca en la historia de la banca española se había producido el caso de que un señor entrase en octubre de 1987 en un consejo de administración, el 1 de diciembre fuese vicepresidente, y el 16 de diciembre, presidente. Y todo ello a los 39 años y sin tradición bancaria. Son tres componentes que generan noticia, pero son ustedes, los periodistas, quienes hacen que esto sea noticia.P. Pero los protagonistas son los protagonistas. Lo cierto es que hace algún tiempo usted se ha retraído en su vida mundana.R. Ocurre que si hago lo que he hecho toda la vida, resulta que ahora tiene una repercusión. Yo llevo años regateando o yendo al Rocío, pero ahora sale en los medios y antes no salía. Entonces, ¿qué tengo que hacer? ¿Es malo ir al Rocío o regatear, y es bueno ir a la sardana o jugar al golf? Esta discusión me rebela, porque luchamos por que la gente que esté en los sitios de responsabilidad sea gente normal; yo lucho por ser normal, pero llego a la conclusión de que no se me permite.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 23 de julio de 1989

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