Dinámica de reestructuración sectorial

Ante la nueva situación que se va a plantear para las empresas españolas a partir de 1992, los autores dan un repaso a. las nuevas condiciones y las exigencias que les plantearán. Un estudio que ellos han realizado al respecto les permite augurar algún tipo de discontinuidad importante entre 100 grandes empresas españolas.

El año 1992, con la eliminación de las barreras físicas, legales y fiscales que separan a los distintos mercados nacionales europeos, ocasionará una profunda transformación de industrias a través del continente. Por un lado, se acelerarán las tendencias ya existentes en algunos sectores hacia la globalización. Al mismo tiempo, algunas industrias insertas en sectores hasta ahora locales se encontrarán, de modo creciente, con competidores de talla internacional.En este sentido, 1992 representa oportunidades, pero también retos fundamentales. Por ello hay ya, en este momento, un número elevado de importantes empresas -europeas, norteamericanas y japonesas- que están tomando posiciones para poder competir con éxito en el nuevo entorno europeo. Si las empresas españolas desean ser agentes activos del proceso, en lugar de meros sujetos pasivos del mismo, es imperativo replantear sus estrategias para los años noventa y que la dlirección se prepare para desarrollar el tipo de liderazgo que requerirá su práctica.

Dada la posición potencialmente amenazada de muchas empresas, las estrategias a adoptar deberán contemplar necesariamente las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas como instrumentos de gestión.

Para que una empresa pueda dar una respuesta adecuada a los cambios previsibles en el entorno industrial europeo tiene que disponer, en primer lugar, de una visión clara de cuál va a ser el futuro de su industria. Para ello hay que tener en cuenta tres tipos de factores fundamentales que determinan la dinámica de reestructuración de industrias.

El primero es la necesidad de lograr economías de escala, que constituyen una ventaja competitiva fundamental en industrias como bienes de consumo, industria química, automóvil y electrónica. En España es casi tópico hablar de la dimensión insuficiente de nuestras empresas y de la falta de independencia tecnológica de las mismas, lo que en muchos casos está originado por la falta de economías de escala suficientes.

El segundo factor que fomenta la reestructuración es la creciente uniformidad de gustos y exigencias de los usuarios en los distintos países, es decir, la homogeneidad creciente de la demanda. Los bienes se venden, cada vez más, utilizando enfoques de marketing similares en el mundo entero.

El tercer factor determinante es la mayor o menor propensión al cambio de las partes interesadas. Sería prematuro decir si las actitudes de las distintas partes involucradas acerca del fenómeno 1992 van a facilitar o a retardar, la reestructuración industrial. Probablemente los directivos y algunos accionistas se sentirán inclinados a la consolidación de industrias. Sin embargo, puede darse el caso de que la oposición de sindicatos fuertes pueda hacer largo y difícil el fenómeno de la consolidación. Por su parte, la actitud de los gobiernos variará en función de que actúen simplemente como guardianes del bien público o de que sean parte interesada en el sector de que se trate.

Fusiones y adquisiciones

La situación real que puede observarse indica que, si bien las fuerzas que determinan la reestructuración son de signo distinto en numerosas industrias, aquellas que la facilitarán tienen en muchos casos un peso dominante. De hecho, algunas empresas especialmente activas están provocando con sus acciones el que la reestructuración se produzca aceleradamente en sus respectivos sectores. Los acuerdos de todo tipo se han hecho más y más frecuentes, y ¡p mismo está ocurriendo con las OPA hostiles. La figura, en un tiempo exclusivamente norteamericana, del corporate raider ha llegado a Europa.

Para conocer el grado de probabilidad de reestructuración de cada sector es útil situar las distintas industrias europeas en función de dos dimensiones básicas: la primera es el ámbito de actuación que de un modo natural correspondería a sus negocios. Éste puede ser local, de emplazamientos múltiples o verdaderamente euroglobal. La segunda es la actitud ante el cambio de las partes interesadas en cada industria. Ésta puede ser una actitud estática, inestable o claramente dinámica. Si consideramos conjuntamente estas dos dimensiones podemos situar las industrias en tres categorías diferentes:

- Industrias en las que la liberalización de 1992 acelerará la reestructuración.

- Industrias en las que una actitud neutra o negativa por parte de los interesados puede desaparecer en un momento dado, ocasionando un cambio brusco en la estructura de la industria.

- Industrias estables que con toda probabilidad no serán reestructuradas.

Las industrias de carácter global y paneuropeo -normalmente industrias en las que existen economías de escala y homogeneidad de la demanda- pertenecen claramente a la primera de las categorías citadas. Además, en este tipo de industrias, las partes interesadas están por lo general predispuestas al cambio. En este caso, se encuentran sectores que afectan directamente a numerosas empresas españolas. Por ejemplo, las empresas de alimentación, las empresas del sector electrónico, las del sector papelero o las del sector del petróleo.

En contraste, la industria del acero, por ejemplo, está en el segundo grupo. El acero es claramente un producto global con economías de escala potenciales muy elevadas; sin embargo, las partes interesadas en la industria no están realmente predispuestas al cambio. La resistencia de los sindicatos al mismo es muy fuerte y el Gobierno es, en casi todos los países, un accionista importante. Esto crea una situación de conflicto intrínseco, con lo que la reestructuración podría, eventualmente, producirse de un modo abrupto e incluso penoso.

En general, las industrias de este segundo grupo, en el que se encontrarían también las empresas eléctricas, algunas del, sector textil y las propias líneas aéreas, pueden verse abocadas a una situación de discontinuidad en el momento en que las fuerzas que se oponen o que dificultan la reestructuración desaparezcan.

Finalmente, hay algunos sectores remanentes en los que, por las características de la industria y la actitud de las partes involucradas, es improbable que se produzcan fenómenos de reestructuración significativos. Éste podría ser el caso de algunos segmentos de la industria de construcción o de la distribución, por ejemplo.

Ante estas perspectivas, las empresas deben determinar en primer lugar si su sector o sectores de actividad van a verse afectados por el tipo de proceso de reestructuración antes descrito y seguidamente deberán definir las estrategias individuales que correspondan e implantarlas eficazmente.

Cambio de clientela

En este sentido, sugerimos comenzar por hacerse dos preguntas sencillas, pero fundamentales, para cada negocio de la empresa.

- ¿Va a ser la clientela la misma, o va a cambiar como efecto de 1992?

- ¿Competirá la empresa con los mismos participantes de la actualidad o aparecerán otros nuevos?

Es obvio que si la respuesta a estas dos preguntas es negativa, muy probablemente nos encontramos ante un sector de actividad de carácter local y poca propensión al cambio. Si la respuesta a alguna de las dos preguntas es positiva, al menos en parte, será imperativo plantearse cuál va a ser la estrategia de la empresa frente a la reestructuración o frente a la discontinuidad que se anticipa.

El necesario proceso de reflexión estratégica ha de comenzar por una evaluación de la posición competitiva de la empresa en cada negocio en que esté presente, y en este sentido la situación de las empresas españolas es con frecuencia preocupante. Muchas de nuestras empresas se caracterizan pon

- Tener cuotas de mercado a nivel europeo muy reducidas y, asociado a este problema, un grado de experiencia internacional muy limitado en negocios con potencial importante de internacionalización.

- No contar, como ya es tópico decir, con tecnología e investigación y desarrollo propios. Incluso muchas de nuestras mayores empresas son dependientes tecnológicamente del exterior.

- No contar en principio con la capacidad financiera propia o de endeudamiento que sería necesaria para desarrollar o adquirir una presencia y dimensión internacionales.

Hay una serie de 'primeros síntomas' de la existencia de estos problemas a los que conviene prestar la debida atención, ya que los cambios en la regulación que conlleva el mercado único no harán sino facilitar tendencias naturales económicas ya presentes hoy. Estos primeros síntomas son, entre otros: la reciente aparición de nuevos competidores internacionales en el mercado nacional; la exigencia creciente por parte de la clientela de estándares de calidad y/o servicios distintos y superiores a los tradicionales; las mayores dificultades para obtener o renovar licencias tecnológicas exteriores, y la necesidad de abandonar algún proyecto ambicioso por cuestiones financieras.

A estas consideraciones es necesario añadir también la posición de la empresa vista desde la óptica de la competencia internacional, es decir, de los posibles compradores. Desde esta perspectiva, muchas empresas españolas pueden resultar todavía candidatos atractivos para una acción de toma de control por parte de inversores exteriores o de los propios competidores nacionales.

Tratando de tener en cuenta todos estos factores es posible analizar el grado de probabilidad de reestructuración de unas 100 empresas españolas de las de mayor tamaño. Los resultados del análisis indican que es muy probable que un alto porcentaje de estas empresas se enfrenten a algún tipo de discontinuidad importante, aspecto que desarrollaremos con más detalle en la segunda parte de este artículo.

son director y principal de McKinsey Company, respectivamente.