"El INI ha reducido sus pérdidas absolutas por primera vez en 10 años"

El socialista Luis Carlos Croissier llegó en el pasado octubre a la presidencia del Instituto Nacional de Industria (INI) como el viento solano, sin avisar. Su predecesor, Enrique Moya, un empresario que afrontó los dos primeros años de gestión socialista, consideró necesario su reemplazo ante la naturaleza política de los problemas. Y comenzó la segunda fase del INI, dentro de la legislatura, afortunadamente, con una buena noticia. Por primera vez desde 1975, las pérdidas del INI se han reducido en números absolutos en 1984 y, frente a los 204.200 millones de 1983, se pasará a 185.000 millones.

Con sólo 34 años, Luis. Carlos Croissier ha rebajado en más de una década la edad mínima para llegar a ser presidente del primer holding industrial de España, el INI. Con tan corta edad, las únicas experiencias que puede presentar, aparte de su carácter de estudioso -parece hablar siempre desde la cátedra de un aula universitaria-, son sus dos años como subsecretario del ministerio de Industria y Energía y su presencia en los consejos del propio INI y del Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH).Pero quizá su falta de experiencia en el campo de la gestión empresarial haya sido su principal activo para, desde la presidencia del INI, y con el carné de militante socialista, dar un impulso político al anquilosado holding, una auténtica máquina de cosechar números rojos multimillonarios en los últimos años. La interpretación que, desde instancias oficiales, se hizo de su nombramiento y de la sustitución del empresario independiente Enrique Moya es que el INI, tras dos años de identificación de problemas, entraba en una fase nueva de actuaciones de fuerte contenido político. En otras palabras, el cambio había Regado a la empresa pública.

En su primera entrevista a fondo, tres meses después, Croissier realiza un análisis exhaustivo del INI y presenta dos primeros logros: una reducción en términos absolutos de las pérdidas del grupo en casi el 10% durante 1984 -éxito que comparte con su predecesor- y dos preacuerdos a la vista para asociar a Seat y ENASA con dos multinacionales, Volkswagen y General Motors.

Pregunta. Si es cierta la interpretación de que su nombramiento significaba la llegada del cambio, como bandera programática del PSOE, a la empresa pública, ¿a qué puede deberse el retraso de dos años? ¿En qué consiste ese cambio político para el INI?

Respuesta. Esa primera pregunta no debo responderla yo, sino que debería ser dirigida al Gobierno. Si acaso, sí cabe hablar de los proyectos que a mí me corresponden ejecutar en esta segunda fase de la legislatura del PSOE para la empresa pública y el INI. En este sentido, el cambio en la política, en lo que respecta al INI, yo lo definiría por la intensificación de los esfuerzos por lograr una empresa pública mejor gestionada, mejor dimensionada. Y todo ello intentando acelerar una serie estructural de decisiones que atañen a la empresa pública teniendo como objetivo fundamental su saneamiento, que es un requisito para potenciar a medio plazo el papel del sector público empresarial, hoy deteriorado por su situación gerencial. Este es básicamente mi plan de actuación en el INI.

P. Ese saneamiento era, a juicio de los responsables de la primera fase, fundamentalmente financiero. Sobre el INI se ha dicho que, a finales de 1982, se encontró un desequilibrio patrimonial del orden del medio billón de pesetas que había que cubrir mediante una política de capitalización de las empresas.

R. El planteamiento que se ha hecho por el equipo anterior ha sido simplemente un ejercicio teórico. Es decir, cuántos son los activos que habría que reducir en el INI de cara a ajustar su capacidad a las previsiones del mercado y qué ajuste, en paralelo, había que hacer en el pasivo de las empresas para que quedaran en una estructura financiera de tipo 40/ 60 (entre recursos propios/ajenos). E imaginando un cálculo instántaneo, en determinados momentos, salía una cifra estimativa del orden de los 500.000 millones de pesetas en donde se incluía, por ejemplo, una capitalización inmdediata de todo el coste de los activos mal valorados y de reducciones de plantilla. Este ejercicio es perfectamente válido, pero poco relevante desde el punto de vista de la política a aplicar en el INI.

"EL INI necesita redefinir su estrategia"A mí me parece que el problema del INI es mucho más un problema industrial que tiene un reflejo financiero, pero donde se debe actuar para corregir los problemas fundamentales de la empresa pública es a nivel industrial, a lo cual habrá de acompañar un saneamiento financiero. No basta un mero ajuste industrial sí no va acompañado de un ajuste financiero, teniendo en cuenta que es el problema industrial el que ha generado el financiero.

P. ¿Para cuándo estará listo el programa de actuación a tres años que prometió el día de su llegada a la presidencia del INI?

R. El INI necesita una de una redefinición estratégica, que tiene varios componentes. El primer componente es redifinir la estructura de participaciones del grupo INI. Un segundo componente son todos los ajustes de tipo industrial que tienen que hacerse en las empresas. Y un tercer componente es el aspecto económico-financiero, es decir resultados y financiación. Esos tres apartados sólo pueden afrontarse a medio plazo y, en este sentido, considero apropiado que el INI disponga de un instrumento de programación. En esto estamos trabajando y ya disponemos de los primeros borradores de este programa, que han sido enviados al Gobierno. Creo, de todas las maneras, que el programa, esa especie de libro Blanco, tiene que ser más un documento de actuación interna, de reflexión, que un documento público, aunque esto último no lo descarto.

P. En relación a los resultados, ¿puede avanzar ya una cifra estimativa de las pérdidas de 1984?

R. La reducción de pérdidas en el INI no es un objetivo teórico. Yo creo incluso que es el objetivo fundamental porque, en primer lugar, es un problema de política económica y, en segundo lugar, porque es un indicador del grado de competitividad y de saneamiento de la empresa pública. Una empresa pública que acumula deudas por 200.000 millones de pesetas al año en el conjunto del INI quiere decir que tiene una debilidad estructural que se manifiesta en su cuenta de resultados. A este respecto, el objetivo fundamental es ir a una reducción de las pérdidas y me parece que en estos dos años se han tomado decisiones importantes de cara a asegurar la reducción de las pérdidas, fundamentalmente en los sectores en crisis con una reestructuración industrial y, además, no se ha incrementado el INI mediante incorporación de empresas en crisis.

El año 1983, el INI cerró su cuenta de resultados consolidada en 204.200 millones de pesetas, de las que 161.500 millones eran pérdidas resultantentes de cálculos con criterios homógeneos a los del año 1982 y 42.700 millones como consuencia de un cambio de criterios contables, fundamentalmente en la distinta contabilización de la obra en curso en asitilleros y bienes de equipo.

En 1984, con la estimación e información previa a la auditoría, nos encontramos con que, por primera vez desde 1975, en términos absolutos disminuye el volu

men de pérdidas. La reducción marca un cambio de tendencia muy importante y es del orden de los 15.000 millones de pesetas, quizás más. Las ventas han crecido moderadamente, en torno a un 13%, con un dato muy significativo de crecimiento de la exportación del 22%. Es decir, debilidad del mercado interno compensada con un fuerte aumento del mercado de la exportación.

Todo esto, unido a un comportamiento de moderación salarial muy importante, en donde la empresa pública se ha situado en torno a un punto y medio por debajo de sector privado debido a unos ajustes estructurales en los sistemas de producción y en el funcionamiento de las compañías. Esto es lo que nos permite adelantar una cifra, burda en estos momentos, aunque muy conservadora, de unas pérdidas en torno a los 185.000-190.000 millones.

En 1985, además, puede haber una reducción aún más sustancial de las pérdidas, aunque es prematuro adelantarla, debido a la incertidumbre de los mercados financieros, el cambio de la peseta, mercados exteriores, etcétera.

P. ¿Ha comenzado el INI ha cosechar los efectos de la política de reconversión?

R. La mayor parte de las pérdidas provienen de un sector pequeño de empresas. El 90% de las pérdidas resultan tan sólo de unas 10 empresas, muchas de las cuales están sometidas a profundos procesos de reconversión, como astilleros, siderurugia ... La política de reconversión ha supuesto, en siderurgia, el cierre de una de las plantas en Altos Hornos del Mediterráneo y el acometer unas inversiones en Ensidesa que tendrán sus resultados en 1988 o 1989. Pero también unos ajustes de plantilla previstos en la reconversión que tienen que ser negociados entre las empresas y los sindictatos, ajustes que serán no traúmaticos. Lo mismo ocurre con astilleros donde se reducirá capacidad. A esto se puede añadir las acciones emprendidas en Seat, CASA, etcétera, que se acabarán notando en la cuenta de resultados. Claro que luego está el efecto financiero de las pérdidas acumuladas en algunas empresas, que no pueden ser saneadas de un golpe y que tendrán que ser arrastradas durante algunos años (astilleros, por ejemplo).

P. Los casos de Seat e Iberia, sin embargo, pueden considerarse diferentes, sobre todo porque pertenecen a sectores no considerados en crisis en otros países.

R. Iberia es una compañía que se ajusta a la crisis mucho más tarde que otras compañías aéreas y además sin haber hecho la previsión adecuada para ese cambio que se estaba produciendo en los mercados. A Iberia le ha golpeado de manera muy significativa la caída del mercado latinoamericano y la subida del dólar. De cara a esto, la compañía ha puesto en marcha un plan de saneamiento con distintos componentes que van desde una redifinición de su frecuencia a su flota de aeronaves, buscando optimizar el tráfico. Ha redifinido las comisiones laborales, lo que ha permitido reducir sustancialmente el capítulo de horas extraordinarias y ha logrado una mayor producitividad. Hay que añadir el compomiso de capitalización por parte del INI de 90.000 millones de pesetas en tres años. Esto busca que Iberia sea una empresa equilibrada en tres años.

"En OESA se exigirán responsabilidades"

P. ¿ Y Seat?

R. Seat tenía varios problemas. Un primer problema básico y fundamental, el producto. También un exceso de plantilla, unas instalaciones obsoletas, unos suministros inadecuados y una red comercial inapropiada. Sobre estas áreas se esta actuando insistentemente. El problema de producto se está atacando tanto con la introducción de nuevos modelos Seat como con la colaboración de Volkswagen. El ajuste de plantilla ha sido muy importante, del orden de 9.000 personas. En tercer lugar, una redifinición del esquema de suministro, que llevará a una situación de reducción de los proveedores a la tercera parte. Por último, Seat ha mejorado sus estándars de calidad mejorando su red comercial. En el frente financiero, también se ha aprobado un plan importante de saneamiento y luego está en el tema del socio extranjero (ver información aparte) y el plan industrial a 10 años que se prepara.

P. ¿El problema de ENASA es parecido?

R. Tiene un paralelismo con Seat en cuanto al plan industrial y a la anunciada negociación con General Motors, o cualquier otra multinacional.

P. ¿Se va a continuar la política de creación de miniholdings dentro del grupo?

R. Efectivamente, la creación de subholdings está implícita en la reorganización que hice a mi entrada, cuando suprimí las anteriores divisiones. Ahora estamos con una solución transitoria, pero la idea es ir a los subholdings. Esto ya se ha hecho con la división alimentaria (ENDIASA es la cabecera del subgrupo) y se hará pronto con la antigua división de Electrónica e Informática. También se hará en el sector de bienes de equipo, que ha empezado a actuar de facto como un auténtico subholding, como la división naval.

P. ¿Qué hay de cierto en la política de reprivatización y cierre de empresas?

P. Yo nunca he hablado de reprivatización de empresas. Para mí, lo que hay que hacer es solucionar los problemas estructurales de las empresas y decidir sobre su viabilidad. En unos casos, habrá soluciones tipo Soler Almirall o Textil Tarazona y, en otros, como Seat o ENASA.

P. ¿ Qué hace un país como España, sin energía propia y bauxita, fabricando aluminio?

R. Si hoy hubiera que decidir, construir un complejo como el de San Ciprián no tendría sentido. Nuestra idea es aprovechar lo que tenemos para garantizar, al menos, el suministro interno y proceder a una política de racionalización, vía fusión de las empresas existentes. Habrá que proceder a ajustes, pero no traumáticos.

P. ¿El ejercicio del sector alimentario ha tenido circunstancias especiales?

R. En 1984, ha habido un cambio fundamental, de mejora, en las empresas de alimentación, salvo en la compañía Oleoginosas Españolas (OESA), que por vez primera ha habido unas pérdidas injustificadas y motivadas por una mala gestión que ha provocado el cese del presidente de la compañía, sobre el que estamos estudiando la iniciación de cualquier procedimiento de exigencias de responsabilidades que en derecho pueda caber. Salvo OESA, el grupo se coloca próximo al equilibrio en 1984 y en el año que acaba de empezar seguramente lo hará.

P. ¿Qué se piensa hacer este año con los excedentes de Endesa?

R. El grupo eléctrico tiene este año dos prioridades. Proceder al cumplimiento de los acuerdos de intercambio de activos con el sector privado y proceder a un profundo saneamiento de ENHER, empresa que no está tan bien como Endesa, pero cuya situación no difiere mucho del resto del sector.

P. ¿Y en Defensa y Electrónica?

R. Ambos campos están muy relacionados. El sector de la electrónica ha dado el pasado año unos resultados positivos muy significativos. En este sector, como en Defensa, el objetivo es incorporar nuevas tecnologías y procurar reducir las compras en el exterior para lo cual estamos avanzado por buen camino.