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Entrevista:

Las autoridades italianas quieren aumentar el capital privado en el 'holding' estatal

Con aspecto de mediterráneo bien cuidado desde la infancia, gafas de profesor universitario y un aire bonachón de obispo de Roma acostumbrado a enjuiciar las cosas de palacio con cierto humor distante Romano Prodi seguramente envidiaría cualquiera de estas ocupaciones en su vida diaria. Porque, para su desgracia, Prodi está metido de lleno en un verdadero fregado: el de pilotar uno de los grandes conglomerados industriales de Occidente, con unas pérdidas, naturalmente, babilónicas, que sin embargo no le han producido a Romano, cosa increíble, ni una sola cana en su lustroso pelo negro de meridional cultivado.

En el Istituto per la Ricostruzione Industriale (IRI), fundado en 1933 por el mismísimo Mussolini, un hombre "básicamente ignorante en temas económicos" según definición de varios historiadores, hay ahora cerca de 1.200 empresas de los más variados sectores, cuatro de los mayores bancos italianos (Banco di Roma, Banca Commerziale Italiana, Credito Italiano y Banco di Santo Spirito), las líneas aéreas (Alitalia), la radiotelevisión (RAI), la compañía telefónica, los astilleros, la siderurgia, la construcción de aviones, etcétera. En el sector alimenticio, las empresas del IRI producen, por ejemplo, tomate frito, pasta a mogollón y tartas de cumpleaños que el mismo IRI vende en sus propios supermercados y restaurantes. El grupo emplea a más de medio millón de trabajadores, con una facturación, el pasado año, de cerca de 25.000 millones de dólares, unos cuatro billones de pesetas, millón arriba o abajo.Y con número rojos. En 1982 las pérdidas totales consolidadas del grupo se elevaron a 291.000 millones de pesetas, que fueron más de 332.000 millones en 1983, pero que, según el director financiero de la casa y a la vista de los seis primeros meses del año en curso, serán molto inferiores en 1984, aunque a finales de diciembre vendrá el tío Prodi con la rebaja. Casi 220.000 millones de la cifra correspondiente a 1983 se originaron, para variar, en la siderurgia.

'Hemos vendido una cena de empresas'

El problema número uno del IRI, como el del INI español, es la caótica estructura financiera. El endeudamiento del holding público italiano iguala básicamente su facturación anual, con deudas de 3,75 billones de pesetas. ¿Razones? Pérdidas crecientes en sectores en plena crisis, inversiones erróneas, etcétera. De cada 100 pesetas que gana el IRI, cerca de 18 van a parar al pago de intereses. La sangría de fondos del Tesoro para taponar la brecha y las apelaciones constantes a los mercados financieros ha provocado que el déficit público italiano supere el 15% del PNB, porcentaje tres veces superior al de otros países europeos. Romano Prodi, presidente del holding desde finales de 1982, estuvo recientemente en Madrid para abrir vías de cooperación con el INI e intercambiar dolores de cabeza con su presidente, Enrique Moya.

Pregunta. Y bien, ¿qué hace el IRI y Romano Prodi para remediar el desastre?

Respuesta. Muchas cosas. En primer lugar, hemos pisado a fondo el pedal de la reprivatización, aunque sea una privatizzazione a la italiana. Queremos atraer de forma creciente al capital privado, no sólo italiano, hacia las empresas del sector público. El primer gran paso se dio ya en 1981 con la emisión de bonos convertibles en acciones de nuestros tres bancos más importantes. Por ejemplo, si todos los poseedores de bonos del Banco di Roma ejercitan su opción de compra, la participación del IRI en el capital social del banco descenderá en casi un 7%. Lo mismo ocurrirá con, Alitalia, el Banco di Santo Spirito y la compañía estatal de telecomunicaciones (STET).

A veces la privatizzazione supone la venta completa de empresas. Desde el pasado año hemos vendido una docena de compañías y bancos. La filosofía de este proceso es que el IRI debe seguir controlando el 51% del capital de aquellas actividades consideradas estratégicas. En abril pasado anunciamos públicamente una lista de 30 empresas candidatas a la reprivatización total o parcial, con algunos nombres importantes, como Aeritalia (construcción de aviones), Selenia (material de telecomunicaciones), etcétera.

Por nuestra parte no habría obstáculo para reprivatizar hasta la siderurgia si fuese posible, y de hecho ahora mismo en una de nuestras grandes plantas, la de Cornellano, el padre de la siderurgia italiana, estamos concluyendo un acuerdo con accionistas privados por el que el capital público quedará reducido a un 20%.

Además de esta entrada de inversores privados en el capital de muchas empresas del IRI, estamos empeñados en un modelo de saneamiento que, si no específicamente italiano, debe tener en cuenta las complejidades de un país como Italia. El plan va orientado a la reestructuración de los sectores tradicionales, acompañado de una fortísima expansión en los sectores nuevos. Baste el dato impresionante de que sólo en el área de las telecomunicaciones el holding tiene previstas inversiones para el año en curso de 4,3 billones de liras (unos 470.000 millones de pesetas), mientras que en toda la industria manufacturera prevemos invertir sólo 1,84 billones de liras (unos 200.000 millones de pesetas, de los que 82.000 millones irán a la siderurgia). Son los sectores nuevos e innovadores, telecomunicaciones, electrónica, los que absorben la mayor parte de nuestros recursos.

El problema de la vía italiana a la reestructuración se refiere no tanto a las reglas que debe seguir una empresa, que son las universales de eficacia en la gestión, sino a cómo tocar los aspectos sociales. Y debo decir que hemos iniciado la reestructuración siderúrgica con extrema energía, en base a un plan que nos conducirá a lograr una capacidad productiva dimensionada al mercado en el espacio de tres años. Y con unas plantillas muy inferiores a las de hoy.

Hay ahí, por tanto, un problema social, que hemos afrontado no tanto con despidos como con la búsqueda continua de acuerdos con las partes, que tengan en cuenta la realidad de la situación. Y contando, por supuesto, con la importantísima ayuda oficial del "pensionamiento", que significa que por ley podemos pasar a pensionistas a todos los trabajadores de la siderurgia que hayan cumplido los 50 años. En otras reconversiones hemos apelado a la movilidad laboral dentro del grupo, por supuesto también de acuerdo con los sindicatos.

Además, y esto es quizá lo más importante, hemos actuado en las ciudades IRI, aquellas en las que la empresa pública es predominante y en las que el peso de la crisis se hace sentir con mayor intensidad, caso de Nápoles, Génova y Trieste, ciudades donde está ubicada la industria tradicional, en las cuales el IRI está tratando de concentrar al máximo las nuevas iniciativas: así, la nueva fábrica de electrónica se ha situado en Génova; las iniciativas aeronáuticas, en Nápoles. Con ello intentamos contrarrestar las pérdidas de puestos de trabajo, aunque debo reconocer que estas nuevas iniciativas crean menos puestos que los que destruye la crisis.

'528.000 trabajadores dependen del IRI'

P. ¿Cuál era la plantilla del IRI y cómo ha evolucionado en los últimos años?

R. Ahora mismo, 528.000 trabajadores italianos dependen del IRI, comprendidos los de banca, que a finales de año serán 515.000. Esta cifra convierte al IRI en la estructura productiva más importante de Occidente en términos de plantilla, además de una de las cinco primeras del mundo en términos de facturación. Nuestra plantilla estuvo creciendo hasta 1981, año de máxima cota en la historia del IRI, para comenzar a bajar a continuación a consecuencia del proceso de reestructuración.

P. ¿Cuál es el grado de control parlamentario sobre el IRI?

R. El estatuto del IRI le confiere una gran independencia, porque no somos una empresa pública, sino una empresa con participación estatal, que es distinto, de forma que las reglas son las de cualquier empresa privada, aunque el propietario mayoritario sea el Estado. La fórmula del IRI es conjugar dinero y capital público con dinero y capital privado. Luego no tenemos la dependencia total de otras empresas públicas, como el ENI o la Banca Nazionale del Lavoro, aunque, lógicamente, el presupuesto anual, programa de inversiones, etcétera, tengan que recibir el visto bueno del Parlamento. También tenemos que pedir autorización parlamentaria para la venta de nuestras empresas, dentro de la filosofía de reprivatización creciente de las actividades no estratégicas.

'Hemos llegado al borde del precipicio'

P. En un momento en que algunos países europeos están liquidando sus empresas públicas, ¿tiene alguna justificación, algún futuro, este tipo de empresa?

R. Claro que tiene un futuro porque la empresa pública no es hija de la casualidad, sino de la historia. Ahora está cambiando la presencia de la empresa pública en el mercado, una presencia justificada por la importancia de algunos sectores de gran interés para el futuro del país que no pueden ser abordados por la iniciativa privada: la siderurgia, el teléfono, las autopistas, las líneas aéreas. El cuadro productivo de la empresa pública no es, pues, antagonista de la empresa privada, sino suplementario.

En mi opinión, la reacción crítica a que alude no va dirigida contra la empresa pública como tal, sino contra el comportamiento aberrante de la misma. Si la empresa pública procede a una tarea de saneamiento y transformación, se gana el aprecio de la gran mayoría, porque el adjetivo público o privado de una empresa no es lo importante, sino el comportamiento de la misma.

La empresa pública será un cementerio de elefantes s¡ se comporta como un elefante, pero no si agiliza sus grandes estructuras dinámicas y las pone al servicio del país. Si acepta las reglas del mercado, la empresa pública no puede ni debe ser sentida como un peso. Sólo en estas condiciones de sometimiento al mercado es posible la privatizzazione y puede la empresa pública encontrar capitales privados dispuestos a participar.

P. Existe la idea en España de que Italia está saliendo de la crisis, a pesar de que el empresario italiano choca con los mismos problemas que el español: dinero caro, ausencia de despido libre, etcétera. ¿Tienen los italianos algún secreto escondido?

R. No, no. La verdad es que todavía tenemos grandes problemas como los que ha citado, pero algo muy gordo ha cambiado en la mentalidad de empresarios y trabajadores italianos. Las relaciones industriales, por ejemplo, se han convertido en menos irreconciliables en los últimos tiempos, son ahora menos duras, porque la crisis, esa maestra grandísima, está enseñando que hemos; llegado al borde del precipicio y eso está introduciendo un discurso de mayor realismo en el ámbito de la sociedad italiana. De forma que el hecho realmente nuevo es que la reestructuración es ahora también posible en la gran empresa. La sociedad italiana está demostrando tener mecanismos muy flexibles, elásticos y modernos piara superar la crisis.

P. ¿Usted diría que el empresario italiano es agresivo?

R. El empresario italiano tiene ciertamente un espíritu de creatividad y de agresividad. La única preocupación que tengo es si esta agresividad, presente en muchos sectores incluso avanzados de la actividad económica, va a estar presente también en los nuevos sectores de la informática, de la instrumentación electrónica, donde no prima tanto la agresividad tradicional individual como la cultura tecnológica de la sociedad. En esa cierta estructura mental escolástica veo yo que reside el peligro del sistema industrial italiano.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Lunes, 20 de agosto de 1984

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