Las discrepancias entre las distintas familias dificultan el plan de viabilidad en Pedro Domecq, SA

Pedro Domecq, SA, el imperio jerezano con más de dos siglos y medio de historia, atraviesa unos momentos particularmente difíciles, que le han Nevado a tener que admitir públicamente su mala situación y a aceptar el diseño de un plan de viabilidad. Las dificultades son comunes a las empresas del marco de Jerez: drástico descenso en los volúmenes de ventas, acumulación de existencias en sus almacenes, estrangulan lento financiero producido por una alegre política expansiva iniciada en 1973 y Financiada con recursos ajenos, etcétera. A estos problemas se unen los estrictamente familiares entre las cinco ramas de la saga que tienen derecho a sentarse en su consejo de administración.

La historia de los problemas específicamente empresariales de la sociedad jerezana empieza, como la de casi todas sus compañeras, en 1974. Tras unos años prodigiosos en cuanto al volumen de ventas, 1972 y 1973, estas sociedades, que todavía conservaban un marcado carácter familiar, incluso en sus áreas de gestión, iniciaron unas alocadas políticas expansivas que llegaron desde la plantación masiva de nuevas cepas en el marco de Jerez hasta la ampliación del negocio tradicional, como es el caso de Domecq, comprando 1.200 hectáreas de viñedo en la Rioja, operación que aún está lejos de ser puesta en rentabilidad.Todas estas nuevas inversiones se hicieron recurriendo a la financiación externa, bancaria en la mayor parte de los casos, en unos momentos en que los mercados financieros ofrecían unos tipos de interés estables y bajos. Esta situación ha llevado a Domecq a mantener en la actualidad un volumen de deuda superior a los 8.300 millones de pesetas, de la cual algo más de 3.000 millones corresponden a obligaciones de pago a corto plazo, y que le está generando unos gastos Financieros del orden de los 1.300 millones de pesetas anuales, y todo ello con un volumen de ventas en el pasado ejercicio ligeramente superior a los 9.000 millones de pesetas.

Plan de viabilidad

Por su parte, los beneficios que declaraba Pedro Domecq, SA, con cargo a 1980 se reducían a 32 millones de pesetas, producto todos ellos de operaciones atípicas al propio negocio de la sociedad. En 1979, los resultados arrojaron una cifra de pérdidas del orden de los 329 millones de pesetas, y los accionistas -las cinco ramas de la familia (85%), el Banco Español de Crédito (12%) y el Banco Internacional de Comercio (3%)- llevan ya tres años sin percibir dividendos.

Este estado de cosas decidió a la actual gerencia, a cuya cabeza se encuentra como director general Ramón Mora Figueroa y Domecq, a diseñar un plan de viabilidad para la empresa, cuyos principales puntos se centran en una ampliación de capital de quinientos millones de pesetas, que alcanzará así los 4.000 millones; una reestructuración de su pasivo, una remodelación de sus áreas comerciales, una concentración de sus instalaciones y una reducción de su plantilla, especialmente en el área de técnicos, administrativos, subalternos y mandos medios.

La ampliación de capital fue íntegramente suscrita por los actuales socios, aunque no todos participaron. Incluso en rnedios jerezanos se, especulaba con la posibilidad de que la mayor parte de estas nuevas acciones hubiesen sido adquiridas por algunos Domecq Díez, rama familiar a la que pertenece el actual director general.

La remodelación del área comercial se basa fundamentalmente en la revisión del actual sistema de ventas y en una mejor distribución de los productos por gamas y zonas de mercado.

En lo que se refiere a la concentración de las instalaciones, los planes del actual equipo directivo de Domecq pasan por una reducción de las 48 bodegas que actualmente mantienen en el marco jerezano, hasta dejarlas reducidas a poco más de veinte. La mayor parte de estas bodega s corresponden a pequeños negocios familiares que en su día fueron adquiridos yposteriormente absorbidos para evitar su quiebra. Según fuentes sindicales, gran parte de los trabajadores que en la actualidad se ven afectados por las regulaciones de empleo de Domecq provienen de aquellas pequeñas bodegas.

Precisamente uno de los puntos más complicados del llamado plan de viabilidad es el que se refiere a la reestructuración de la plantilla de trabajadores. Las negociaciones en este sentido se iniciaron en el mes de septiembre de 1980, y básicamente se proponían anticipar las jubilaciones a los 58 años de edad, contando con que los sesenta es la edad de retiro en el sector, según manifestaron fuentes del comité de empresa. Esta medida afectaba inicialmente a unos doscientos trabajadores de los más de mil que componían la plantilla.

En el mes de mayo siguiente la empresa volvió a presentar otro expediente de regulación de plantilla y manifestó que sobraba el 50% del personal en las actividades que no afectan directamente a la producción, como son las escalas le técnicos, administrativos, mandos medios y subalternos.

Al final se llegó a un acuerdo 4ue, por el momento, está pendiente de firmarse en la Delegación de Trabajo de Cádiz, en el que se contempla la extinción de los contratos de los trabajadores que tengan cumplidos los 58 años o que vayan cumpliéndolo, entre los años 1986 y 1990, complementando la empresa durante el tiempo que transcurra hasta los sesenta años las cantidades que les hubiesen correspondido por haber permanecido en activo. También se acordó la suspensión de los contratos de 39 trabajadores 110 pertenecientes a las tareas de producción, que alternarán suspensiones de contratos subsidiados con períodos de licencias retribuidas. Entre ellos Figuran cuatro miembros de la familia Domecq. Este plan de regulación de empleo se extenderá hasta 1990. Esto supondrá que algunos trabajadores puedan quedar jubilados en la práctica a los 48 años, pero con todos sus derechos.

Otro de los puntos que contemplaba el acuerdo, y que quizá acabe resultando el más conflictivo, era el de la incorporación a lo largo de este período de 71 trabajadores eventuales a la plantilla de la empresa.

Las tramas familiares

La falta de una participación accionarial mayoritaria por parte de cualquiera de los grupos que se integran en Pedro Domecq, SA, está siendo, en opinión de diversos medios del sector bodeguerp jerezano, una de las causas fundamentales de las zozobras de la empresa.

Los accionistas miembros de la familia estuvieron a lo largo de generaciones viviendo francamente bien de los beneficios de la bodega, y, en el momento en que éstos comenzaron a escasear, las disputas familiares internas, lógicas por la cantidad de miembros que las componen, saltaron a la luz.

En este momento existen cinco grupos familiares con derecho a sentar dos de sus miembros en el consejo de administración. Los Domecq Rivero, Domecq y Díez, Domecq González, Domecq de la Riva y Soto Domecq comparten sus puestos con los representantes de Banesto y del Banco Internacional de Comercio.

Pero el equilibrio que en un primer momento garantizaban unas participaciones más o menos similares y un principio de sindicación, por el que las acciones que quisieran venderse habían de ser ofrecidas primero a los miembros de la misma rama de la familia y al consejo después, se ha ido diluyendo con el paso del tiempo, y hoy, los primeros accionistas son Banesto, con un exiguo 12% (según diversas versiones), el grupo Domecq y Díez, más concretamente Carmen Domecq y Díez, en noviembre de su esposo, José Ramón Mora Figueroa y Des'Allimes, padre del actual director de la empresa, Ramón Mora Figueroa. Este incremento en la participación accionarial de los Mora Figueroa, y en concreto Carmen Domecq Díez, al ser traspasados los títulos entre los miembros directos de la familia, se produjo a lo largo del tiempo, como consecuencia de las compras realizadas a los Domecq González, que sólo cuentan con un consejero, y a los Domecq de la Riva.

Junto a ellos aparece el Banco Internacional de Comercio, con una participación que se estima en torno al 3 %.

Esta situación ha dado lugar a que la gestión de la empresa haya de llevarse mediante complicadas fórmulas de pactos que dificultan notablemente su óptimo desarrollo. Por el momento, parece que el pacto más estable es el existente entre los Domecq Rivero, familia a la que pertenece el actual presidente, José Joaquín Ysasi-Ysasmendi, por su matrimonio, y los Domecq y Díez, rama del director general. Junto a ellos, posiblemente se alinearían las participaciones bancarias, que parecen haber considerado al tándem Ysasi-Ramón Mora Figueroa como la opción profesional más aceptable de cuantas se les ofrecían.

Actualmente existe un contencioso entre la gerencia y los Domecq de la Riva a raíz de unas acciones que alguno de ellos pretendía vender a un grupo financiero extranjero. Aquí las versiones aparecen encontradas. Mientras que los últimos sostienen que cumplieron los requisitos estatutarios y comunicaron a la sociedad su intención de desprenderse de un paquete de las acciones de su propiedad, los actuales administradores manifestaron que la comunicación había llegado en fechas de vacaciones, y que, por tanto, no había sido posible ofrecer una respuesta a la oferta.

En el fondo, y según diversas fuentes, parece que existía una oferta de compra de un pequeño número de acciones de Domecq por parte de una financiera con bandera de conveniencia, quien las pagaría a más del doble de su valor actual, que se estima en el 200%. Con estas acciones se encontraría dentro de la sociedad y podría adquirir, ya como socio, y sin mayores trabas legales, nuevos paquetes, pero pagándolos a más bajo precio.

Anécdotas corno esta, o como el malestar que algunos medios de la familia han manifestado, porque en la reestructuración de la red comercial de Domecq se contemple la necesidad de ir a centros de distribución comunes con Hiram Walker Española, en la que tiene una participación accionarial muy destacada Ramón Mora Figueroa, dan idea del clima de inestabilidad que reina en la sociedad en unos momentos como los actuales, en los que la crisis del sector constituye una muy seria amenaza.