Selecciona Edición
Iniciar sesión

El talento no tiene sexo

Con 20 años Sara Bieger ya ocupaba un puesto directivo. Fue empresaria antes de cumplir los 30. Ahora recluta ejecutivos por todo el mundo

Antes de despedirse, Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust-AltoPartners, empresa de cazatalentos, ofrece un consejo: “Nunca tires la tarjeta de un headhunter. Puede servirte a ti, a alguien de tu familia o a un amigo”. Pocas horas después, cogerá un vuelo rumbo a Marruecos para entrevistar a dos candidatos para un puesto importante. No serán mujeres en esta ocasión. Pero esta licenciada en Derecho, que ha pasado por el marketing, la comunicación, MBA (máster en administración de empresas, en sus siglas en inglés) en ICADE, máster de dirección y marketing en ESIC, alumna de la Universidad de Chicago, vicepresidenta de la Cámara Franco-Española, y que fue directiva veinteañera y empresaria antes de los 30, piensa en femenino en la selección de posibles ejecutivos siempre que puede. “Sin que suponga discriminación positiva”, advierte. Le gustan las personas y, seguramente, esa es la razón por la que, tras un periodo político entre 1999 y 2002 en el que ocupó la vicepresidencia ejecutiva de la Agencia para el Desarrollo Económico de la Junta de Castilla y León, se pasó a cazar ejecutivos. Políglota, de mundo y con visión comercial, fue una de las turbinas de cambio del sector empresarial en la comunidad autónoma. Al recordar su etapa como consejera delegada del Parque Tecnológico de Boecillo, en Valladolid, se precia tanto de haber inaugurado la primera guardería, en el año 2000, como de llevar a los empresarios a Bruselas a dar charlas, “eso que hoy parece evidente pero que en 1999 no lo era”.

“Cuando empiezo a trabajar en Leaders Trust, busco dar visibilidad a muchas mujeres que estaban escondidas en las empresas”, explica. “Hacemos el esfuerzo de encontrarlas. Además, podemos decir con orgullo que, desde esa época, en el primer documento que se comparte con el cliente en el proceso de búsqueda quitamos cualquier evidencia por la que se pueda saber el sexo del candidato. Lo importante es buscar talento y es evidente que este no tiene género. Así, la primera conversación con el cliente es neutra. Yo me considero headhunter de talentos, y eso incluye a las mujeres”.

En los últimos años se ha insistido en la escasa presencia femenina en los consejos de administración. Sin embargo, se habla menos de su acceso a la alta dirección. Es llamativo que el 31,4% de las empresas del Ibex 35, el 34,3% de las del mercado continuo y el 26,2% de las no cotizadas no cuenten con directivas, según un informe de 2014 del Centro de Gobierno Corporativo. “Nosotros hemos puesto el foco en los altos cargos porque es el paso natural para llegar a un consejo. Por eso creamos la plataforma Isotes (igualdad, en griego), que ha colaborado en varios informes patrocinados por PwC. Sobre la mujer directiva en España hablaba de un 20% en puestos funcionales en 2012, porcentaje que debe crecer para que haya una proporción más razonable en los comités de dirección y en sus equipos. Inspirando trata sobre buenas prácticas en 32 empresas en este sentido. El manual Más allá de los 30, publicado recientemente, alerta de que el problema no se da en la incorporación al mercado laboral de la mujer, sino en la carrera a partir de esa edad y por varias razones: falta de flexibilidad cuando se tienen hijos, de visibilidad o de apoyos, de manera que algunas dejan de trabajar y otras deciden no continuar progresando”. Según el informe Sobre la mujer directiva en España, cuando se pregunta a la llamada generación X (33 a 48 años) quién quiere ser jefe, un 41% de mujeres responde con un sí rotundo, frente a un 58% de hombres. Porcentajes que cambian radicalmente en la generación millennial (18 a 32), donde encontramos a un 61% de mujeres frente a un 70% de hombres.

“Las mujeres tienen en cuenta aspectos como la maternidad o ceder para que progrese su pareja”

Si hablamos de la pérdida de talento femenino en la treintena, podría parecer que estamos ligándolo a la maternidad. Bieger va más allá. “Las mujeres tienen más en cuenta otros aspectos de la vida que no son solo el trabajo. Claramente la maternidad y los hijos es uno de ellos, pero también cuidar a los padres mayores o ceder para que progrese su pareja. También a veces la carrera necesita apoyos dentro de la empresa que la mujer no sabe cómo conseguir”. Por eso recomienda networking, buscar mentores, conocerse bien, analizar fortalezas y saber lo que aportan a la empresa por si les cierran una puerta dentro de su compañía ser capaces de abrirla en otra. Cuando habla de networking no se refiere solo a salir de copas después del trabajo, sino a relacionarse a todos los niveles: “Participando en proyectos fuera del propio departamento, organizando un evento, montando una ONG o un club al hilo de un hobby que une a quienes lo comparten, ya sean jefes, jóvenes o de otras áreas. Si la gente no te conoce, no te propondrá para un puesto nuevo, un proyecto, una promoción. No recomiendo a nadie comer en el despacho”.

Según el prestigioso informe Mujeres directivas. En el camino hacia la alta dirección, que elabora la firma Grant Thornton, el 26% de los cargos directivos en Europa están ocupados por mujeres. Ni Canadá (25%) ni Estados Unidos (21%) muestran avances significativos: la proporción de empresas que no cuentan con ninguna mujer entre sus líderes ha descendido de un 30% en 2012 a un 22% en 2015. Los datos de Latinoamérica son preocupantes: el número de puestos de responsabilidad ha caído del 28% en 2009 al 18% actual. Volviendo a Europa, Alemania continúa siendo el gran rezagado: en el 59% de las compañías las directivas brillan por su ausencia. En España, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad concede un “distintivo de igualdad en la empresa” a aquellas que, con carácter voluntario, se comprometan mediante convenio a incrementar entre un 5% y un 20% la presencia femenina en los comités de dirección y órganos gestores en los próximos cuatro años. A principios de 2014, lo habían suscrito 31 entidades (12 del Ibex 35).

Cinco consejos para ellas

  • Conocerse bien y entender sus fortalezas
  • Asumir riesgos
  • Trabajar en la visibilidad para darse a conocer y propiciar que surjan oportunidades
  • Empatía a todos los niveles, hacia arriba, hacia fuera, dentro de la empresa, con el sector
  • Flexibilidad y resiliencia. Hay que entender que no todo sale bien

“Leaders Trust ha firmado el Lord Davies Report, iniciativa de éxito en Inglaterra, apoyada desde las presidencias de grandes compañías, que está consiguiendo de forma voluntaria y efectiva un crecimiento de mujeres en los consejos de las cotizadas, del 12,5% en 2011 al 23,5% en 2015. Si en el mercado hay un 50% de mujeres, si salen de las universidades igualmente preparadas, si queremos una sociedad donde los hombres no tengan esa responsabilidad de ser cabezas de familia, de mantener, en el sentido antiguo, tiene que reflejarse en el mercado laboral”, defiende. Y no parece muy segura de que esa idea esté muy clara entre las jóvenes, ya que, según sus informes, hay una regresión fruto de la crisis y de la sensación de inseguridad que ha generado.

El último informe de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) saca los colores a los consejos: en las empresas del Ibex 35 hay un 16,7% de consejeras, a años luz del 40% que la ley de Igualdad de 2007 proponía alcanzar en empresas cotizadas justo en 2015. Muy lejos también queda del objetivo de un 30% para 2020 del nuevo Código de Buen Gobierno, sustentado en el principio de “cumplir o explicar”, que implicará que las empresas que no lleguen a ese porcentaje tengan que exponer los motivos. Bieger mueve la cabeza de izquierda a derecha y explica su dilema: “Por una parte, las cuotas ayudan a forzar las cosas, pero en nuestro país son recibidas como una imposición que no se entiende, así que no me parece que sea el camino para conseguir que valoren el puesto que ocupa una mujer. Hay que encontrar la vía, se está haciendo muchísima fuerza desde la CNMV, llegan constantes mensajes de la Unión Europea, tenemos ejemplos de otros países… Aparte de considerarlo políticamente correcto, hay avances en España en los últimos tiempos, mucho más que en años anteriores, y estamos empezando a tener bastantes mujeres en puestos de responsabilidad que están demostrando al mundo masculino que no han llegado por cuota, sino por su valía y por aportar valor”.

“Que la presencia femenina es buena está claro, decir que da resultados positivos pone mucha presión”


Ella es más partidaria de hacerlo de facto, desde los departamentos de Recursos Humanos, pero sin venderlo como cuotas. “Si somos capaces de convencer a los ejecutivos y a los propios consejos de lo que significa tener mujeres en sus órganos, ellos mismos van a demandar más directivas, más candidatas a consejos. Yo ya trabajo con clientes que están haciendo discriminación positiva sin decirlo, que están aplicando cuotas”. No se atreve, sin embargo, a refrendar estudios que hablan de mejores resultados en las empresas con mujeres al frente, como asegura, por ejemplo, el Informe global de la brecha de género de 2014, publicado por el Foro Económico Mundial, que establece una fuerte correlación entre los países con menores diferencias de género y los más competitivos económicamente, y concluye que las compañías con mayor porcentaje de mujeres, particularmente en su consejo, mejoran un 34% sus retornos financieros. “Que la influencia femenina es buena está claro”, comenta Bieger. “Pero decir que damos resultados positivos pone muchísima presión si las contratan por ello. Está demostrado que cuando hay mujeres los resultados también son buenos. Es importante que quienes toman la decisión no tengan miedo de que sean peores por ello. Ese es el mensaje que debería calar en las empresas españolas. En grandes multinacionales presentes en España, sobre todo las de origen americano y las de ámbito tecnológico, hay muchas directivas –IBM, Microsoft, HP o la alemana Siemens–, y pocas en las nacionales”.

Cinco consejos para empresas

  • Hacer un perfil abierto basado en las necesidades reales de la compañía
  • Eliminar prejuicios de los managers
  • Tener procedimientos desde Recursos Humanos que promuevan el crecimiento interno de las mujeres
  • Crear un clima de flexibilidad que permita cambiar de una cultura del presentismo a una por objetivos
  • Favorecer el uso de las nuevas tecnologías

Nos referimos continuamente a la empresa y a los departamentos de Recursos Humanos, que deberían adoptar la idea del perfil ciego, que podrían exigir a los managers que expliquen por qué han promocionado a hombres o a mujeres, o promover la formación de ellas y procurar una mayor flexibilidad no solo de horarios, sino de formas de trabajo. Y las trabajadoras ¿qué pueden hacer? “Levantar la mano para ser visibles, arriesgarse, salir de su zona de confort, sugerir flexibilidad para sus jornadas, aceptar que no siempre pueda ser posible, tener la meta clara y no ceder ante la primera dificultad… Tampoco para los hombres es fácil. Muchos se quedan en el camino”.

Un estudio reciente realizado por la Harvard Business School entre sus antiguos alumnos reveló que ellas seguían queriendo desarrollar una carrera al más alto nivel incluso después de fundar una familia, pero veían cómo sus expectativas no encajaban con las de sus parejas. La mitad de las entrevistadas no esperaba tener que encargarse de la mayor parte del cuidado de los hijos, pero casi tres cuartas partes acababan haciéndolo. La conclusión de Bieger es que hay que hablar de este tema muy claramente con la pareja y organizarse. “Debería ser obligatorio que los hombres usen el permiso de paternidad. De hecho, hay alguna empresa que sube la valoración del bonus a quienes lo disfrutan, y desde que está implementado todos lo hacen. Eso ayuda muchísimo a saber cómo manejar a un niño, a entender el cansancio, a valorar lo que hace tu pareja, y es básico para la corresponsabilidad”.

La otra gran diferencia es la relativa al sueldo, esa brecha salarial mínima, de un 4% entre los menores de 25 años, que aumenta al 23,7% entre los 55 y los 65 años. Explica Bieger que la media de años de permanencia de la mujer en una empresa suele ser mayor, y eso influye en la brecha, porque normalmente los incrementos más significativos se producen cuando cambias de compañía. Por otra parte, “nosotras valoramos más el proyecto que el salario y muchas veces tenemos que trabajar más la autoestima para ponernos en valor. Los hombres negocian con más seguridad”. Conclusión: hay que asumir riesgos y prepararse para la negociación.

elpaissemanal@elpais.es