La claudicación de los 200 miembros del clan Swarovski o cómo un cisne emerge entre cristales rotos

La técnica japonesa del kintsugi consiste en reparar platos de cerámica que se han roto, volviendo a pegar sus piezas con materiales que resaltan sus cicatrices. Los propietarios de Swarovski están tratando de hacer lo mismo con su empresa, después de haber superado una de las peores crisis que ha pasado esta compañía de productos hechos con cristal tallado fundada en 1895 en Wattens (Austria). La pandemia amplificó unos problemas que la multinacional del cisne de cristal llevaba años arrastrando: caída de ventas, una marca diluida en una estrategia de crecimiento por volumen, imposibilidad de competir con otras compañías del sector del lujo y conflictos en la familia propietaria. Tras emprender una política de recortes y una nueva estrategia, y después de cambios en la cúpula que apartaron a la familia de las posiciones de gestión, Swarovski recupera lentamente sus ventas. Quiere completar su kintsugi, pero a diferencia de la cerámica, el cristal se rompe en mil pedazos, y la reparación, costosa, supone un reto mayúsculo.

En el año 2020, la firma austriaca celebraba 125 años de historia. Pero el hito estuvo empañado por la cruda realidad: ese ejercicio las ventas cayeron casi un 30%, de los 2.700 millones de euros del año 2019 a los 1.900 millones del año de la pandemia. La crisis sanitaria agudizó una situación de fragilidad de la compañía. Swarovski había experimentado un crecimiento fulgurante gracias a la expansión de su presencia en puntos de ventas, y a una estrategia de situar sus productos en el segmento del lujo de masas: aunque los cristales de Swarovski aparecieran en las alfombras rojas y los llevaran cantantes y modelos, la mayoría de los productos son asequibles y cuestan menos de 100 euros. Con unos márgenes más ajustados que sus competidores en el sector del lujo, la compañía del cisne no tiene una base de clientes tan fiel y sufre más el impacto de los cambios en los hábitos de consumo. La pandemia dio la puntilla al dejar sin público su extensa red de tiendas.

Quinta generación

La situación impactó de lleno en la familia propietaria, acostumbrada a recibir beneficios de la histórica empresa de forma recurrente. Cuando las cosas fueron mal, todos los ojos de los más de 200 miembros del clan Swarovski se pusieron sobre el consejero delegado, Robert Buchbauer, representante de la quinta generación heredera del fundador, Daniel Swarovski. Buchbauer anunció una política de recortes que incluía despedir a 6.000 personas y el cierre de cientos de tiendas. Además, anunció una estrategia para reposicionar la marca: “Poner cristales de Swarovski en camisetas de 10 euros no añade nada de rentabilidad y daña nuestra imagen”, dijo en una entrevista a Bloomberg. Dentro de la familia, los críticos temían que los recortes fuesen demasiado drásticos.

Las ventas al año siguiente volvieron a caer, hasta los 1.663 millones de euros, y en octubre de 2021 Buchbauer dejó el cargo. Por primera vez en la historia de Swarovski, se dio entrada en el consejo de administración a personas externas a la familia, y se decidió buscar un consejero delegado también externo. Se pasó así de una compañía liderada por los lazos de sangre a una en la que los descendientes de los fundadores retienen el rol de propietarios pero ceden la gestión. El director comercial Michele Molon asumió el cargo de forma interina, hasta que se nombró, en junio de 2022, a Alexis Nasard.

Estos cambios, junto con una nueva estrategia de marca, que bajo el nombre de LuxIgnite busca volver a posicionarse, empiezan a dar sus frutos. El pasado año, y pese a las turbulencias económicas por la inflación y la guerra en Ucrania, las ventas crecieron un 10%, hasta los 1.830 millones. Los productos de joyería lideraron este crecimiento, y mercados estratégicos como el de EE UU crecieron con fuerza (un 20%), mientras el mercado chino siguió estancado. Swarovski se ha centrado más en el negocio para clientes (que representa el 85% del total) que en el negocio para otras compañías (el volumen de ventas de manufactura de cristales a otras empresas y las ventas de la óptica de Swarovski y la empresa de productos abrasivos Tyrolit ha pasado de suponer un 20% del total de ingresos a un 15%). Como explicó Nasard en una entrevista a Vogue Business, la estrategia pasa ahora por crear “grandes momentos de marca”, como fue en junio del año pasado la participación de la artista Doja Cat en una pasarela de modelos de París, a la que acudió cubierta de 30.000 cristales rojos de la marca.

Molon ejerce ahora el puesto de vicepresidente ejecutivo y es responsable de las operaciones comerciales y de la estrategia omnicanal de ventas. “La pandemia tuvo un impacto en casi todas las tiendas, y Swarovski es una compañía con una gran red de distribución, así que fue como la tormenta perfecta, ya que además estábamos en plena transformación. La nota positiva fue el impulso del canal online”, explica Molon por videoconferencia. Las ventas por internet crecieron un 5% en 2022, y este canal representa ya el 20% de la facturación. Pero la red comercial sigue siendo muy grande: la compañía está presente en más de 150 países con 2.400 tiendas propias y otras 4.400 tiendas multimarca. Cuenta con 18.000 empleados y fabrica sus productos en Austria, la India, Tailandia, Vietnam, Serbia y Estados Unidos.

“Los clientes nos ven como un puente entre la accesibilidad y el lujo. No somos imitadores, somos propietarios de un material y lo diseñamos. No queremos ser Hermès, pero tampoco queremos ser una marca de masas más”. Molon explica que este año se están cosechando los frutos de la estrategia de renovación. “El marketing y colaboraciones con personas influyentes como Bella Hadid han sido muy importantes. Y también lo ha sido la estrategia de productos. Es como una pirámide: tenemos una colección muy icónica, Millenia, que atrae, y luego tenemos colecciones disruptivas como Gema o Constella”. Molon afirma que en 2023 la compañía volverá a ser rentable, aunque no da detalles sobre los resultados financieros anteriores. Por delante tienen retos importantes, como la apertura de una gran tienda en la Quinta Avenida de Nueva York, la segunda tienda insignia tras la de Shanghái.

La guerra en Ucrania impactó mucho emocionalmente a la empresa, pero Molon recuerda que el mercado ruso —en el que decidió suspender operaciones— no tenía un peso muy importante. Los mercados estratégicos son Estados Unidos, China y Europa (con Italia, Francia, Alemania, Austria y España a la cabeza). “En España el crecimiento que se registró en 2022 fue a doble dígito, y tenemos un 70% de las tiendas operadas directamente por nosotros y un 30% en colaboración, especialmente con El Corte Inglés, que es un socio de referencia”, explica Molon, que ve mucho potencial en el sur de Europa: “Nuestra nueva propuesta está encajando muy bien en este mercado”.

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