Cuatro formas de generar un ambiente laboral sano

Un entorno laboral positivo proporciona múltiples beneficios a las empresas y a sus trabajadores: aumenta la creatividad, reduce el absentismo y promueve mejores relaciones interpersonales, lo que, en consecuencia, multiplica la productividad. Además, contribuye a crear un ambiente de seguridad psicológica, destaca Carlos Royo, profesor de Dirección de Personas y Organización en ESADE Business School. “Esto es, un contexto en el que el empleado puede expresar sus opiniones y defender sus posturas con naturalidad y sin sentirse cohibido”, explica.

Generar este entorno laboral sano es uno de los principales retos de las personas que lideran equipos en las empresas (como los expertos prefieren describir a quienes tienen la tarea de dirigir), indica Neus Blanch, responsable del postgrado en Innovación de los Recursos Humanos y las Relaciones Laborales en IEBS Business School. No todas las personas están preparadas: “Muchos directivos, cuando comienzan a gestionar equipos, reconocen que se sienten como si estuvieran cursando un máster en recursos humanos, porque hasta ese momento no se habían dado cuenta de que son individuos con responsabilidad sobre otros individuos a los que han de influir, guiar e inspirar”. Por ello, explica Blanch, la persona que lidera ha de añadir a su labor de gerente una serie de prácticas que, desde el pensamiento positivo, garanticen a los equipos estos entornos seguros en los que se fomente la transparencia, la confianza y la responsabilidad.

Llegar a este estado requiere de acciones que transformen el trabajo desde lo más cotidiano, como, por ejemplo, ser capaces de elogiar al empleado cuando logra un éxito. Como expresa el conferenciante motivacional experto en desarrollo personal y profesional Víctor Küppers, que liderará el webinar Vivir y trabajar con entusiasmo, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell, “la grandeza está en hacer las pequeñas cosas ordinarias de manera extraordinaria”.

Hay al menos cuatro herramientas para cultivar este ambiente laboral amable e inspirador a través del pensamiento positivo, porque, añade Royo, no se trata de motivar: “Los profesionales han de motivarse solos, pero el directivo sí corre el peligro de desmotivarles con sus palabras y sus acciones. Por ello, debe crear el entorno más favorable para que sus empleados decidan entusiasmarse. Ese sí es el punto de partida”.

1. El poder del elogio

En el mundo empresarial es habitual señalar el error, pero pocas veces se premia lo que se ha hecho bien, explica Küppers. Por eso, es importante que la persona que lidera sea capaz de reconocer los éxitos de su equipo. Para ello, tiene a su disposición una herramienta sencilla y efectiva: el elogio. Un reconocimiento, señala este experto, que puede tener un impacto muy positivo en el trabajador.

La misión de todo empleado es hacer bien su trabajo, por lo que muchos líderes asumen que no es necesario felicitarle por ello, pero esto, avisan los expertos, es un error. Reconocer las capacidades del trabajador mediante las palabras contribuye a reducir sus inseguridades, a mejorar su estado de ánimo y, como consecuencia, a potenciar su rendimiento. Además, fomentará la solidaridad, la cooperación y la empatía en el lugar de trabajo. Elogiar, remarca Royo, no consiste en alabar por alabar, el reconocimiento ha de estar basado en la realidad, reflejando aspectos concretos, como la creatividad o la diplomacia que se ha desplegado para resolver un problema.

2. Conocer el propósito de cada trabajador

La persona que lidera ha de conocer las razones por las que los miembros de su equipo trabajan en la empresa, asegura Küppers. Debe ser capaz de identificar qué mueve a cada uno de ellos para acudir cada día a su puesto de trabajo. Y con este conocimiento ha de encontrar puntos comunes entre los objetivos laborales individuales y los de la empresa para alinearlos, de manera que el crecimiento profesional acompase al de la organización. Habrá empleados, destaca Royo, que se muevan únicamente por su salario, pero muchos otros lo harán guiados, además, por otros fines, como la oportunidad de desarrollarse profesionalmente, de convertirse en especialistas en su campo...

A partir de estas expectativas podrá proponerles un plan de desarrollo, de forma que, si la principal motivación es la de ascender, esta premisa ha de formar parte de la estrategia, o si consiste en alcanzar el nivel de experto en su materia, habrá que centrar su desarrollo en torno a este supuesto.

3. Dejar margen de actuación al empleado

Delegar es una de las estrategias más importantes que debe poner en práctica la persona que lidera, pero también es una de las más complicadas. Los beneficios están claros: libera de tareas al dirigente y proporciona al empleado cierta autonomía, lo que reduce su dependencia y refuerza su confianza, destaca Royo. Sin embargo, la manera de ejecutar esta cesión de tareas no es tan cristalina. “No todos los líderes saben cómo hacerlo”, puntualiza este experto.

Traspasar responsabilidades al equipo requiere, de nuevo, que la persona que lidera conozca bien las fortalezas y las debilidades de cada uno de sus miembros, de manera que sea capaz de saber qué puede pedir a cada uno. A un empleado con buenas dotes de gestión, podrá ceder una serie de cometidos que serán diferentes de los que pueda transferir a otro cuyo punto fuerte sea la relación con los clientes, por ejemplo.

En general, la persona que lidera ha de dar margen al empleado para que desarrolle una tarea siguiendo su propia estrategia, aunque crea que no es la más adecuada. “Es preferible que permita una aportación del empleado, pese a que considere que la calidad de ella es inferior a la suya. Seguramente, el trabajador se dará cuenta de las carencias de su propuesta y buscará el apoyo de su responsable”, relata Royo. No siempre será así, continúa este experto. En otras ocasiones, el responsable se llevará la grata sorpresa de descubrir que la solución del empleado ha resultado eficaz, lo que generará en ambos un sentimiento de satisfacción.

4. La evaluación periódica

La evaluación del desempeño de cada empleado, método que se conoce como dar feedback, es un procedimiento útil para mejorar la comunicación, generar un ambiente de confianza y proporcionar una guía sobre el ejercicio de sus responsabilidades, señala Blanch. Es importante establecer este tipo de reuniones periódicas, tanto si hay problemas como si todo marcha sobre ruedas. Pese a estos beneficios, hoy sigue siendo una de las asignaturas pendientes de muchos mandos directivos por dos razones: les cuesta sacar tiempo en la vorágine del día a día y no disponen de las cualidades necesarias para desempeñar esta labor que requiere preparación, empatía y capacidad de escucha.

Royo destaca que, en caso de que el origen de la reunión sea tratar un problema, no se ha de castigar el error, sino que la conversación ha de centrarse en encontrar soluciones. “Yo lo denomino feedforward [forward quiere decir hacia delante en inglés], en contraposición al feedback [back hace referencia a lo que queda atrás] porque no nos centramos en lo pasado, sino en lo futuro, identificamos los fallos y buscamos formas de cómo se puede mejorar, qué cambios hay que hacer para que no vuelva a pasar”, describe este experto. Aquí entra en juego el nivel de conocimiento que la persona que lidera tiene de sus empleados. Cuanto más los conozca, mejor podrá ayudarles. “Por ejemplo, si la persona a la que se le evalúa tiene grandes capacidades comunicativas, habrá que buscar la manera de integrarlas en la resolución de ese problema”.

Blanch incide en que no se debe culpabilizar al empleado, sino responsabilizarlo. “Cuando no se llega al objetivo esperado, se buscan culpables y todo el mundo tiende a apartarse. Responsabilizar significa analizar las causas sin descargar energía negativa, pero no señalar con el dedo”, profundiza esta experta, que propone estructurar estas reuniones de modo que se vaya de lo general a lo particular y sea el propio empleado el que ofrezca soluciones.

Primero, el responsable ha de ofrecer una contextualización del porqué de la reunión y hacer énfasis en que se va a abordar el tema desde una perspectiva constructiva. A continuación, habrá que entrar en las soluciones e identificar los puntos de mejora. “Es importante que el feedback no se base en impresiones subjetivas, sino en evidencias contrastadas en forma de hechos y datos”, aclara Blanch. Por eso, toda reunión de esta naturaleza necesita una preparación previa por parte de la persona que lidera.

Una vez expuestos los problemas, conviene escuchar al empleado e involucrarle en la búsqueda de soluciones. Royo recomienda en este punto hacer preguntas abiertas que den opción al trabajador a proporcionar su punto de vista. Las respuestas cerradas limitan mucho las respuestas. “En vez de ‘¿te gusta este proyecto?’ sería ‘¿qué es lo que te gusta de este proyecto?”, propone este experto. Solo así, se cultivará ese ambiente de seguridad tan beneficioso para la empresa y los trabajadores.