Las claves de la metodología OKR que todas las empresas pueden aplicar

Valga este caso práctico: una empresa de alimentación se marca como objetivo para este año exportar sus productos a otros países de la Unión Europea (UE). Como forma de medir las acciones que está llevando a cabo para alcanzar esta meta la compañía fija una serie de resultados de fácil cuantificación: la elaboración de una base de datos con 200 clientes potenciales, el contacto con 20 distribuidores, lograr ventas en al menos cuatro países diferentes de entre una lista de 12 y alcanzar una facturación de 25.000 euros en los primeros tres meses.

Esta metodología de trabajo se conoce como OKR (siglas de Objectives and Key Results, que se traduce del inglés como objetivos y resultados clave) y es una forma sencilla pero potente de organizar los departamentos de una compañía de acuerdo con su estrategia. El objetivo en el ejemplo mencionado es la internacionalización. Y los resultados servirán para medir el éxito del plan. Para ello, cada una o dos semanas, los responsables de los equipos se reunirán con los trabajadores para hacer un seguimiento e introducir las modificaciones necesarias. Al final del trimestre —el horizonte temporal que suele imperar en esta metodología— evaluarán los resultados sin necesidad de cumplir con el 100% de lo propuesto. Es más, esta forma de trabajar considera válido alcanzar el 70% o el 80% de lo fijado.

Guillem López, director de innovación de la consultora RocaSalvatella, que liderará el webinar Medición de objetivos en la empresa con OKR y cómo aplicarla con mi equipo, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell, enumera las ventajas de la metodología OKR: “Toda la organización está al corriente de los objetivos y de los resultados, por lo que los trabajadores se pueden ayudar unos a otros. Es muy transparente”. Algo que favorece la cohesión de los equipos en el proyecto común.

Siguiendo con el ejemplo anterior, al objetivo de tener presencia en el extranjero se pueden sumar otros que difieran por completo, como mejorar la percepción que el cliente tiene de la marca o iniciar un proceso de digitalización en la empresa, que llevarán aparejados sus correspondientes resultados cuantificables. “La metodología OKR no evalúa el desempeño de los trabajadores a título individual y los resultados no van ligados a la remuneración en forma de bonus”, señala López. Este experto apunta, además, que no hay competencia entre departamentos, sino colaboración. El equipo de ventas conoce los OKR que se ha fijado el departamento financiero y así con el resto de áreas que forman una empresa.

Quién aplica la metodología OKR y cómo

Los objetivos y los resultados se articulan de arriba hacia abajo, de los directivos llega al resto de trabajadores. La jerarquía permanece, pero se fomenta la transversalidad en la empresa. Los responsables de los equipos o los líderes de los proyectos ponen en marcha las acciones para completar la estrategia contando con la participación de sus empleados y, sobre todo, escuchándolos. Todo se consensúa. No se trata de dar órdenes y encargar tareas sino de configurar de forma conjunta los OKR para involucrar a la plantilla al completo desde el inicio. Los trabajadores gozan de más autonomía, si bien están siempre acompañados por los superiores.

Joan Riera, profesor de innovación y emprendimiento en el departamento de Estrategia y Dirección General de Esade, destaca: “Esta forma de trabajar motiva y estimula al equipo. Convierte a los trabajadores en intraemprendedores”. Y añade algunos conceptos que ayudan a entender esta forma de trabajar: “Se trata de llevar a cabo un liderazgo colaborativo y una cultura organizativa dinámica”.

Riera insiste en que para fijar los objetivos se ha de tener en cuenta la estrategia global de la empresa, incluso la visión y la misión. Aunque cada departamento presente sus propios OKR, todos se deben dirigir hacia la misma dirección. Al ser una metodología transparente, se fomenta el intercambio de ayuda y las sinergias entre los diferentes equipos. “Como el horizonte temporal suele ser de tres meses, la organización realiza pequeños esprints varias veces al año que estimulan e incentivan a los equipos en la consecución de los resultados”, afirma este experto. “Se genera un sentimiento de urgencia y ayuda a que cada uno saque lo mejor de sí mismo”, señala.

Sirve para todas las empresas e involucra a todos sus miembros

Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, es susceptible de poner en marcha la metodología OKR. López asegura, no obstante, que está sobre todo indicada para aquellas organizaciones que inicien un proceso de expansión. “Las grandes compañías de base digital como Airbnb o Spotify son algunas de ellas”, afirma. Google es otra gran empresa que aplica esta forma de trabajar, e incluso fue la que popularizó esta metodología. Twitter también la ha adoptado.

Cada vez más expertos como López proponen este sistema a empresas que cuentan con una organización del trabajo más clásica, basada en objetivos impuestos por la dirección. “Se les está sugiriendo a compañías de seguros. Algunos bancos la llevan a cabo. Incluso agencias de titularidad pública”. Este último caso hace referencia a los organismos de promoción turística o económica dependientes de los Gobiernos locales o autonómicos. “Sus trabajadores participan en la definición de los resultados, lo que aumenta su compromiso”, explica López.

La metodología OKR, no obstante, presenta ciertas dificultades, como la medición de algunos de los resultados fijados. “Habrá ocasiones en las que no se pueda cuantificar todo. Pero es mejor medir una parte que nada”, afirma el director de Innovación de RocaSalvatella. Donde no llegan los indicadores de contabilidad más clásicos, como los ingresos o las ventas, lo hacen las encuestas a la hora de evaluar intangibles como la percepción que tiene el cliente de la empresa o el trato ofrecido. “Existen vías instantáneas de medir la satisfacción”, asegura López. Un caso es el dispositivo con cuatro botones presente en los aeropuertos para que el pasajero evalúe el trato y el servicio, o los correos electrónicos que envían las empresas a sus clientes en el momento de realizar una compra. “El mayor problema que tienen las compañías es medir las emociones, pero las evidencias de comportamiento de los usuarios, así como sus percepciones están al alcance de la mano”, añade.

Otro de los inconvenientes que genera esta metodología y que conviene tener presente es el exceso de reuniones. “La empresa debe promover una cultura de gestión de la información en remoto. Todo tiene que estar bien estructurado”, asegura López. Existen herramientas digitales que ayudan a los trabajadores a ir anotando los progresos para que las reuniones sean cortas y consistan en una rápida evaluación y en corregir lo necesario. “Exigencia y disciplina”, señala Riera. “Hay que ser ambicioso con los resultados, pero sin pasarse y se deben dar los recursos a los trabajadores para alcanzar entre el 70% y el 80% de lo previsto”, destaca el profesor de Esade. Riera recomienda, además, que no solo los líderes de equipo presidan las reuniones, sino que el director, el jefe o el gerente —el máximo responsable y de quien depende la estrategia— acuda de vez en cuando para aportar y para conocer la evolución de los resultados.

Esto demuestra que la jerarquía de la empresa no desaparece, sino que acompaña y que no impone ideas, sino que fomenta el consenso y estimula. Todos los miembros de la compañía escuchan y ven reconocido su trabajo, y cuantificado no a título individual sino colectivo. De forma dinámica, participativa y establecida en periodos cortos de tiempo para que la meta no resulte inalcanzable.