La fría bienvenida del teletrabajo

Aunque hace un año el mundo echó el freno en casi todo, también al mercado de trabajo, la rueda laboral siguió moviéndose y los procesos de selección no se interrumpieron en las empresas donde tocaba reforzar departamentos y actualizar procedimientos. Según la consultora Hays, solo el 63% de las empresas poseía herramientas para realizar telemáticamente el proceso de onboarding, esto es, el acompañamiento a los trabajadores recién incorporados a la organización.

Las que han dado con la tecla del éxito en la integración de los nuevos destacaron por una buena comunicación, liderazgo, humanidad y cercanía. Los procesos fallidos han tenido que ver con la falta de espacios informales para conocerse mejor (y sentirse parte de un nuevo equipo) y la incapacidad de los departamentos de recursos humanos de adaptarse a una situación límite, como fue el confinamiento, donde el contacto físico es más necesario que nunca. De compartir una cultura empresarial para generar compromiso.

“Mi empleador no ha sabido generar espacios de encuentro, ni lidiar con el malestar y la incertidumbre del momento. No ha hecho sentir bien a los nuevos”, explica Pepa (nombre ficticio), trabajadora del sector de la cooperación contratada en mitad de la pandemia. “Hubo problemas con la nómina y se dirigieron a mí de forma violenta; en el cara a cara no se habrían atrevido”, continúa. Además de la falta de humanidad, Pepa destaca la pérdida de información útil que solo se adquiere de forma presencial. “Desconocía las rencillas entre departamentos y solo lo supe cuando me quejé de que no respondían a mis e-mails. Tampoco sabía si había comité de empresa o quiénes eran los de la quinta planta de los que todos hablaban”.

El consejero de Human Age Institute de ManpowerGroup, Juan Carlos Cubeiro, que considera que “la digitalización no puede reemplazar el aprendizaje experiencial ni el contacto humano”, interpreta que situaciones así revelan que hay compañías que no saben ni adaptarse ni ejercer un liderazgo humano, “y cuando pasan a la virtualidad fracasan”. “La tecnología agrava el carácter dañino de una cultura corporativa tóxica”, resume. El desembarco online en una empresa, opina María José Fraile, directora de recursos humanos en Meta4, requiere “poner lo humano donde no está y hacer un seguimiento de la persona”. No hacerlo puede desembocar “en situaciones de soledad” difíciles de manejar, como remarca la responsable del centro de estudios Work of the Future de EAE Business School, Pilar Llácer. Esa soledad no se ha cebado solo con los nuevos fichajes, “ha atacado a todos”.

Precisamente ese sentimiento compartido, bien gestionado, ha servido paradójicamente de amalgama para equipos con personal nuevo y veterano. Es la visión que comparte Yaiza Ibarra: “Estábamos en una habitación frente a una pantalla siguiendo la misma incertidumbre. Eso te hace empatizar con todos, desde el director hasta el becario”. Llácer remarca que las empresas que “han cuidado a sus empleados y se han preocupado de que se sientan queridos” han salido reforzadas de este periodo y generado sentimiento de pertenencia. “Los buenos jefes han estado más pendientes de las personas que de los resultados”, resume.

Sensación de familia

Una fórmula para que los nuevos del equipo minimizaran problemas de encaje ha sido esmerarse en la selección de personal. Según Montserrat Arias, responsable de la agencia Bemypartner, buscar afinidad ha sido clave en sus procesos de selección. “Se busca que compartan estilos y caracteres para favorecer la sensación de familia”. Igual proceder tuvo la operadora de telecomunicaciones vasca Guuk, nacida en plena pandemia. Ellos además integraban personal de varias generaciones. “Has de tener claro qué persona buscas, cuáles son sus motivaciones y que encajen en el proyecto. Si no es imposible, no puedes estar todos los días con ellos para comprobar qué no está alineado”, detalla Juanan Goñi, consejero delegado.

También AlmaNatura, especialista en emprendimiento rural, se centró en la relación entre personas del equipo. “No hacemos entrevistas de trabajo, vamos mucho más allá de certificados y títulos, nos enfocamos en la conexión con el equipo y el propósito por el que existimos”, remarca Israel Manzano, uno de los responsables.

A pesar de las dificultades para empezar un proyecto a distancia y sin conocer a los compañeros, sin charlas de café, sin compartir gestos ni experiencias codo con codo, el balance es positivo. Chris Dottie, director general de Hays, asegura que “durante toda la crisis de la covid-19 no ha habido ningún día laborable en que no hayamos incorporado al menos un candidato en España”, y remarca que “el teletrabajo es posible, y eso incluye el proceso de onboarding; los candidatos que hemos incorporado han recibido formaciones, charlas y reuniones de incorporación a distancia”.

En su Guía del Mercado Laboral 2021, el dato de abandono del trabajo es de un 22%, y el descontento con la cultura corporativa, un 26%. Sí destacan que, en general, las pymes no lo han tenido fácil. “Muchas carecen de herramientas como ancho de banda, capacidad de inversión o mentalidad innovadora para un cambio tan radical”, añade Dottie. Han observado “cierta reticencia a contratar jóvenes con menos experiencia profesional”, pues el proceso de incorporación y ajuste a la cultura empresarial es más costoso. Es una queja recurrente de las escuelas de formación profesional dual. Como recuerda Silvia Robador, directora de formación profesional de la escuela de negocios IMF, en muchas ocasiones “se les ha ofrecido hacer simulaciones o retrasar las prácticas”.

Las start-ups, las tecnológicas y grandes consultoras ofrecen mejores ejemplos, pues ya estaban en ese tablero flexible de juego. Es el caso de Henkel Ibérica, con un programa de onboarding que “ya existía antes de la pandemia, con seminarios y reuniones virtuales y un compañero que acompaña al nuevo empleado”, explica Griselda Serra, directora de recursos humanos. Sin embargo, Serra no confía en que la normalidad traiga procesos plenamente digitales. Esta experta destaca que “solo el contacto directo, cara a cara”, es capaz de crear “relaciones cercanas y fuertes y un sentimiento de integración en la empresa”. Es por ello que Henkel pide apostar por un modelo híbrido.