Jaume Miquel: “Cortefiel había aburrido a sus clientes con una oferta conservadora”

Tras más de una década en el Grupo Cortefiel, en la que llegó a dirigir tres de sus marcas (Cortefiel, Pedro del Hierro y Women Secret), Jaume Miquel (Lleida, 1963) ascendió a consejero delegado en 2016, para enderezar el rumbo de la marca que daba nombre al grupo y el de la propia compañía, hoy llamada Tendam. El pasado junio fue ascendido a presidente ejecutivo. Recibe a EL PAÍS en su amplio y luminoso despacho en la sede del grupo en Madrid.

Pregunta. En 2018, los resultados fueron buenos en cuanto a rentabilidad y mejora de márgenes, pero se estancan las ventas. ¿Satisfecho?

Respuesta. 2018 fue un año complicado para la economía y para el sector de moda especialmente. En el primer semestre, la climatología fue adversa y el nuevo proteccionismo no ayudó al comercio internacional. En un contexto con mucha presión para hacer más promoción nosotros ganamos margen, eso quiere decir que gestionamos bien el stock; invertimos 45 millones, un 45% más que en 2017, hemos contenido el gasto, hemos generado 80 millones de caja (69 para repagar deuda) y todo se tradujo en un beneficio antes de impuestos de 88 millones (24 en 2017). Nos hemos defendido bien en un año complicado.

P. ¿Y 2019?

R. Nuestro objetivo es mejorar las cifras del año pasado, pero de una forma contenida. Nuestro modelo de negocio no es de crecimiento agresivo, sino de evitar sustos.

P. ¿En qué se apoyan?

R. Lo primero, en las marcas. Todas tienen un posicionamiento muy sólido y seguiremos invirtiendo en ellas. Otra palanca son los clubes de fidelidad. Tenemos 23 millones de socios y en Iberia suponen cerca de un 70% de las ventas y ayudan a reducir la volatilidad. Una tercera pata es toda la parte de omnicanalidad y digital. No vemos el digital como un canal aislado, sino que combinado con la red de tiendas, un cliente al que conoces y la omnicanalidad, es una fuerza muy potente.

P. ¿Qué porcentaje de las ventas es online?

“Los jóvenes van a valorar más una moda de más calidad a un precio un poco mayor”

R. Aproximadamente un 8%. El objetivo es llegar al 20% en cinco años. Pero nos da una rentabilidad marginal muy elevada, un margen de ebitda del 27%, cuando el promedio de compañía es un 14%. Eso es porque tenemos una tasa de devolución del 24%, cuando la del sector está entre el 35 y el 45%. ¿Por qué? Porque nuestro cliente nos conoce, dispara seguro. Y la red de tiendas capilar ayuda: el 75% de las devoluciones se hacen en tienda y el 65% de los pedidos. El coste de la última milla para nosotros es muy barato.

P. Para optimizar la omnicanalidad, otros competidores están unificando el stock, con la identificación por radiofrecuencia. Ustedes también?

R. Estamos testándolo, cuando veamos que nos aporta un diferencial tangible lo haremos. Lo importante es que los servicios que ofrecemos son 100% omnicanal: pedidos desde tablet, app, ordenador, pedido online y recogida en tienda, recogida multimarca, reservas… Damos todas las opciones al cliente.

P. 23 millones de socios es una gran base de datos. ¿Qué hacen con ella?

R. Estamos pasando a una fase más avanzada de gestión del cliente, intentamos adecuar la oferta a cada perfil. Y nuestro planteamiento es que esto tiene que ser servicio, ofertas de productos y servicios adecuados a mi gusto en lugar de abrasarme con mensajes que no me interesan. Lo tenemos claro: en todo lo que sea relación con el cliente, nos gustaría ser el ejemplo a seguir; en omnicanalidad, nos gustaría ser un buen seguidor; y en el resto, nos da igual que nuestra tecnología sea lenta.

P. Y en todo esto, ¿cómo encajan las tiendas?

R. Para mi la tienda es un gran activo. Honestamente, yo el apocalipsis retail no me lo creo. La tienda del futuro va a ser una fusión entre la parte digital y la física. El 30-40% de las operaciones serán digitales, por lo que posiblemente habrá que cambiar el peso entre almacén y sala de ventas. La parte de recomendación se tiene que sofisticar mucho más, habrá que ver cómo generar más ilusión. Y la componente de tecnología va a ser superior, pero no creo en la tecnología superflua. Tener superpantallas no quiere decir que necesariamente el cliente lo valore.

P. Ustedes no están apostando por las flagships en sitios premium, como otros competidores. ¿Cuál es su lógica?

R. Hemos comprobado que tenemos éxito cuando somos flexibles. Para nosotros, no hay un formato único, sino que tenemos que ser ágiles al adaptarnos a cada mercado. No es un modelo enfocado al tamaño sino al servicio.

P. En 2015 hicieron un intento de rejuvenecer Cortefiel que no funcionó y dieron marcha atrás. ¿Se reafirman en ese giro?

R. Hay un matiz. No volvimos donde estábamos. Cortefiel tenía un problema: había aburrido a sus clientes con una propuesta de moda muy continuista y conservadora. Y se decidió cambiarlo todo: la propuesta de moda y el cliente objetivo. No funcionó. En 2016 se volvió al cliente objetivo, hay (y habrá cada vez más) una oportunidad importante en el segmento de más de 45 años, pero no podíamos darle lo mismo que le dábamos. Hubo un replanteamiento: mucha más moda, mucho más color, siluetas mucho más variadas. Y en Pedro del Hierro decidimos poner en valor su ADN diferencial y tirar la marca hacia arriba. Elevar las dos marcas. Ese es el camino.

P. El sector se mueve en un entorno complicado: clima, nuevos hábitos del consumidor, sostenibilidad. ¿Cómo ve el futuro?

R. En cuanto a la meteorología, el sector sufre en las transiciones, en septiembre, octubre, marzo, cuando el clima era tradicionalmente un motivo de cambio de armario y ha dejado de serlo. Pues tenemos que evolucionar, ofrecer propuestas más innovadoras.

“La tienda es un gran activo. Honestamente, no me creo el apocalipsis retail”

P. ¿Quiere decir que las colecciones de primavera verano/otoño invierno dejan de tener sentido?

R. Creo que hay dos colecciones muy claras, invierno y verano. Entre otoño y primavera el nivel de convergencia cada vez será más similar. Con lo cual, si queremos generar ocasiones de compra, se tendrá que innovar mucho más en el producto, porque el fondo de armario cada vez será más polivalente durante el año.

P. En el sector se extiende la queja de que las promociones constantes son insostenibles, porque se reducen los márgenes. ¿Es partidario de volver a los periodos tradicionales de rebajas?

R. Somos partidarios de ser realistas. Está el ecommerce, que es global, o tendencias globales como el Black Friday. Es decir, hay una realidad que es global, y el consumidor quiere incentivos para comprar. Entonces, ponerle vallas al campo no es realista. Nadie quiere vender con menos margen, pero nosotros somos un ejemplo de que se puede mejorar el margen, el año pasado lo hicimos. La realidad global y multicanal obliga a jugar la variable precio/margen y cantidad de una forma muy diferente. No podemos ir para atrás, el cliente decide y no podemos frenar su libertad.

P. Pero algún operador le puede resultar insostenible.

R. Cuando uno tiene un negocio, tiene que mirar primero cuál es su posicionamiento, su propuesta de valor. Uno no puede llegar a la conclusión de que el único mal que tiene viene por la promoción o las rebajas.

P. Un reciente informe apunta también a un cambio de hábitos de compra relacionados con una mayor conciencia medioambiental, que podría hacer sufrir especialmente a las marcas del segmento low cost.

R. Estoy totalmente de acuerdo. La relación con el consumo de las nuevas generaciones va a ser distinta, van a valorar otras cosas. Creemos que cada vez más el cliente va a buscar prendas de calidad, duraderas, que les den la sensación de moda que perdura. Evidentemente, va a haber mercado para la moda efímera, lo que no está claro es que se esté dispuesto a pagar mucho más por ella. Una moda con una calidad y un precio un poco superior, no mucho más, cada vez se va a valorar más. Nuestro objetivo es estar por encima del fast fashion, en un segmento que definimos como premium mass market. Creemos que aquí hay un nicho, no para inundar el mercado de prendas, sino para defender un margen decente. Para nosotros el futuro clarísimamente está ahí.

P. En materia de sostenibilidad, han lanzado las colecciones R[eco]nsider, en Springfield, y Honest, en Women Secret. ¿Contemplan la recogida de prendas para reciclar?

R. No. Primero, intentamos generar poco, no sobrestockar, y distribuirlo todo, a través de las tiendas, de los outlet Fifty y de otros programas, como el proyecto Involucrados, una venta del stock y material que tenemos en la compañía [en mercadillos solidarios] y la recaudación se dona a proyectos de ongs seleccionados por un jurado. Y luego estamos trabajando en pensar, desde el mismo diseño, en dónde va a acabar el producto al final, prever el impacto de una prenda desde el principio, no cómo solucionarlo al final. Tenemos un convenio con la Universidad Politécnica, y hay proyectos chulos como el trash to cash. La gente que hace R[eco]nsider están en eso, y nos piden más. Es donde estamos ahora.

P. Usted trabajó en Docker’s, Levi’s y Timberland. ¿Qué diferencias hay entre esas marcas y Tendam?

R. Los emails en Levi’s son en inglés (ríe). De cada compañía me quedé con cosas. De Levi’s, su cultura de diversidad, su conciencia social. Docker’s, la mentalidad de start up. En Timberland había una parte de integridad en el negocio y una parte de valor marca muy importante. Honestamente, me gustaría que Tendam reflejase eso, que fuera un ejemplo, de integridad, de diversidad, de cómo trata las marcas.