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EDITORIAL i

El desafío del cambio empresarial

El dirigente tiene que saber virar en 24 horas una estrategia parcial o girar hacia nuevos proveedores y clientes en un tiempo corto

Los profesionales de la dirección de empresas se encuentran hoy en una situación difícil y, por esa razón, estimulante. El entorno económico cambia con rapidez, a una velocidad que era inusual, por ejemplo, en la década de los noventa o en el primer lustro del siglo. Los parámetros desfilan aceleradamente por delante de la cuenta de resultados, llámense precio del petróleo, tipos de interés, gobiernos o políticas económicas dominantes, de forma que es difícil adaptarse a las condiciones de estabilidad de un mercado y, dentro de él, el papel de la empresa propia. El telón de fondo dibuja un panorama post-crisis velado por la inquietud de una recidiva posible a corto plazo (¿en 2020?) en forma de desaceleración y recesión posterior, probablemente de relativamente corta duración. El directivo opera hoy en un marco de precios a la baja (amago de deflación, tan temida por el Banco Central Europeo), un descenso del consumo secuela de la crisis y un descenso de los márgenes de rentabilidad. En unos mercados más profundo que en otros, desde luego. Visto desde dentro, no es que los tiempos estén cambiando, que siempre lo hacen, sino que están acelerando, como efecto, en parte, del impulso tecnológico y la reaparición triunfante de la competencia en los mercados más abiertos.

Sirva todo esto para definir las razones por las cuales el modelo de dirección tradicional ha quedado obsoleto, sin que, por otra parte, se sepa muy bien cual es el que lo sustituye. Y no se sabe exactamente porqué los modelos y tipos se van ajustando progresivamente a la evolución de la realidad que pretende señorear. Sirva también para explicar que entre las cualidades que se exigen para hacer frente a la aceleración de los tiempos domina hoy la capacidad de adaptación. El conocimiento técnico y la innovación se dan por supuestas. El dirigente empresarial tiene que saber cambiar en 24 horas una estrategia parcial o virar hacia nuevos proveedores y clientes en un tiempo corto. Nada está garantizado y casi todo hay que ganárselo durante cada jornada de trabajo.

Quedan también explicadas las razones por las cuales los directivos españoles aparecen en la lista de los más buscados por las empresas de todo el mundo. Los ejercicios de flexibiidad y adaptación forman parte de sus tareas de aprendizaje y no siempre en las escuelas de negocios. Por poca experiencia que tenga un profesional en España habrá tropezado fácilmente con una caída brusca de la demanda, con apariciones insospechadas de competencia desleal (sobre todo por el flanco fiscal), con copias o multicopias de productos similares que hunden los precios o con negocios que compiten sólo mediante el dumping laboral. Y no es que la formación de los directivos españoles sea mejor o peor o que sus conocimientos y know how sean superiores (en bastantes casos esa también es la razón), sino que en un universo negociador en el que las fronteras tradicionales llevan tiempo diluyéndose (calidad, fiabilidad), sustituidas por otras entre las que destaca la rapidez, el know how específico en España es muy superior.

Queda un espacio no cubierto en las tendencias directivas de hoy. Se presta mucha atención a los equilibrios financieros o a los ajustes de costes (ahí está el caído Carlos Ghosn para demostrarlo). Por otra parte, pocos costes hay que merezcan tanta atención de los gerentes hoy como el de distribución. Frente a tanta preocupación, el perfil empresarial olvidado es el de atención al cliente. No se llame así a las laberínticas líneas telefónicas cuyo resultado final, sea o no el fin buscado, es evitar que el consumidor obtenga no ya una satisfacción sino siquiera una explicación.

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