Una espada de Damocles laboral en decadencia

Desde mediados de los años ochenta del pasado siglo se puso de moda el modelo denominado Up or Out (Arriba o Fuera) como modelo de gestión de las políticas de recursos humanos de las compañías. Esta práctica consiste básicamente en que los empleados son sometidos a revisiones periódicas de su estatus dentro de la propia empresa. Si, pasadas unas de esas revisiones, se estima que el trabajador no merece un ascenso, se le invita a abandonar la corporación. Es sistema, que se usa sobre todo para organizaciones muy jerárquicas, como bufetes de abogados, ha sido durante mucho tiempo una seña de identidad de grandes consultoras, que fueron las primeras en aplicarlo en Estados Unidos y que no tardaron en exportar el modelo a sus filiales en otros países.

El modelo se hizo tan popular en Estados Unidos que hasta se aplicó en la Administración pública, como ocurrió en las Fuerzas Armadas o en el Departamento de Estado —equivalente al Ministerio de Exteriores español—. Aunque los empleados de ambos departamentos estatales llevan años pidiendo que se anule dicha política. Stars and Stripes (Barras y Estrellas), el periódico oficial de los militares estadounidenses publicaba este mes de enero un artículo en el que un panel de expertos pedían que el sistema Up or Out se retirase por anticuado, atribuyéndole una rotación excesiva en las tropas que dificultaba la retención del talento. El diagnóstico era rotundo: “ni creamos mejores oficiales, ni tratamos bien a los soldados”.

El modelo se hizo muy popular en EE UU en los años 80 al ser utilizado por el ejército

George B. Lambrakis, un antiguo responsable de personal del Departamento de Estado es más tajante en su diagnóstico, que dejó recogido en un artículo de The Foreign Service Journal: “el Up or Out está dañando a la política exterior estadounidense”.

Práctica rechazada

Si en el sector público se está pidiendo su revisión, ¿qué ocurre en el sector privado? Hoy en día, lo que fuera seña de identidad de las Big Four (las cuatro grandes multinacionales de consultoría y auditoría), ha pasado a ser una práctica con la que las empresas no quieren verse muy identificadas.

En su momento, este sistema era defendido al ser entendido como un sano estímulo para la competitividad de los empleados y una manera de que nadie se acomodase demasiado dentro de sus cometidos en la compañía. La desventaja era que muchos profesionales preferían abandonar a sus empresas antes de que se les invitara a marcharse en la siguiente revisión anual, ya fuera para seguir su carrera trabajando con sus clientes o con la competencia.

Así lo reconoce Segor Teclesmayer, socio responsable de People de KPMG en España, que explica que la empleabilidad de su personal aumenta con el tiempo y la experiencia, por lo que “el reto ahora es fidelizar al empleado, darle incentivos para retenerle y que sientan que se pueden desarrollar personal y profesionalmente con nosotros”. Teclesmayer cree que se invierte demasiado en formación como para invitar a su personal a marcharse de la empresa.

El director de recursos humanos de Deloitte, Luis López, también cree que el Up or Out pertenece al pasado y que, por otro lado, es una norma “que no estaba escrita en ningún sitio”. Y cree que los nuevos tiempos demandan más flexibilidad: “las circunstancias personales ya no encajan en ese corsé”, reflexiona.

Para López esas prácticas, aunque de gran prestigio en el pasado, han demostrado ser demasiado rígidas: “hoy en día hay que centrarse más en las personas; no todos somos iguales y hay que saber ver que cada uno aporta a la empresa a su manera”. Para el directivo de Deloitte, circunstancias como la maternidad, pasadas por el filtro de los procesos Up or Out sólo provocan que “se deje fuera talento”. Además, explica, las grandes consultoras se han vuelto cada vez más multidisciplinares y eso exige configuraciones de personal muy variadas, algo para lo que no sirve un sistema pensado para “modelos muy piramidales”.

Muchos profesionales prefieren marcharse antes de que se le echara tras el examen

Flora García, socia responsable de Recursos Humanos en la consultora Everis es menos reticente a reconocer que han gestionado a su personal con el sistema “arriba o fuera”. García explica que Everis lo estuvo usando hasta 2011 pero que ahora, en lugar de estimular a sus empleados a ascender, prefieren animarles a que se especialicen, pues así lo demandan “el entorno y nuestros clientes”. Aunque la socia de Everis no reniega del todo de las ventajas del Up or Out: “es un método que crea profesionales muy versátiles”. Pero cree que la especialización es preferible, ya que motiva más a los trabajadores, anima a actualizarse “y la gente trabaja más a gusto”. De lo que se trata, explica García, ya no es de lograr “un rápido acceso a la cumbre, sino de maximizar el desarrollo personal y profesional.

A ninguno de los ejecutivos consultados para este reportaje les hace gracia que las grandes consultoras sean denominadas por empleados y exempleados como “cárnicas”, es decir, empresas que venden a consultores “al peso”.

Mayor conciliación

“Si hiciéramos eso no seríamos una empresa de consultoría”, responde Luis López, de Deloitte, “seríamos una ETT [una empresa de trabajo temporal]”. López está convencido de que cada vez se ofrece más flexibilidad y de que el nivel de competitividad de las grandes consultoras es compatible con compatibilizar trabajo con vida personal y familiar. Aunque reconoce que en su empresa sigue habiendo una rotación elevada de trabajadores en algunas áreas, cree que la experiencia de formarse y trabajar en una gran consultora siempre se terminará echando de menos por parte de los trabajadores.

Para Segor Teglesmayer el modelo de las cárnicas no se corresponde con la realidad, porque cree que cada vez más se avanza en la personalización de la carrera de los empleados y en darles oportunidades de desarrollo. El directivo de KPMG cree que la salida de la crisis ha elevado la demanda de talento, así como las expectativas de los trabajadores. “Estamos presenciando en la actualidad una guerra por el mejor talento, por lo que hemos puesto el foco en aumentar el grado de satisfacción en la experiencia laboral que viven nuestros profesionales, aportando más formación, medidas de conciliación, estancias en el extranjero, variedad de proyectos con empresas líderes y planes de carrera a medio plazo”.