Best Western reanuda su ofensiva por España

Best Western, la franquicia de hoteles nacida en EE UU en 1946 y que llegó a España en 1985, ha desembarcado en la Península tras algunos años en fuera de juego. Los más de 82 millones de visitantes extranjeros que recibió España en 2017 y su posición como segunda potencia turística mundial, son razones de peso para que un sector pujante como este, vuelva a estar en su punto de mira. Además, la compañía llega a un mercado donde todavía el 40% de los hoteles españoles no pertenecen a ninguna cadena, según datos de la patronal del sector; una cifra que alienta sus expectativas de éxito. Como contrapartida, el perfil hotelero de España y Portugal, que todavía mantiene la mayoría de sus activos en propiedad, supone un freno para la entrada de las grandes cadenas mundiales, en cualquiera de sus segmentos: propiedad, gestión, alquiler o franquicia.

“Existen importantes cadenas hoteleras nacidas en territorio español o portugués, situación que no es trasladable a ningún otro país del mundo. Esto provoca que el mercado sea muy competitivo y que sea difícil desembarcar. De todas formas, nunca nos fuimos del todo, pero sí vimos empequeñecida nuestra presencia. Pasamos de 30 asociados en 2015 entre el conjunto de la Península a solo siete en 2016”, explica Oriol Maresch, director de Operaciones y Desarrollo de Negocios de Best Western para España y Portugal.

Y es que la compañía tuvo que enfrentarse en ese año a un fuerte proceso de modernización tecnológica, imagen y organización, que incluía el cambio del único logo que, hasta 2014, tenía la corporación para todos sus hoteles, independientemente de su categoría. Una estrategia que dio un giro de 180 grado con la creación de 11 nuevas marcas y que derivó en un reposicionamiento de los hoteles asociados según sus estrellas y estilo.

El grupo pasó de contar con 30 socios en la Península a solo siete en un solo año

Todos los cambios coincidieron en el tiempo y, en solo un año, los más de 4.000 socios que Best Western tiene repartidos por el mundo, tuvieron que decidir si asumían ese proceso o rompían la relación. Una transformación que corría por cuenta de los establecimientos ya que la franquicia aportaba la marca y una serie de servicios, entre ellos, el proceso de reservas, pero que no asumía financiación económica. Con estos mimbres, 23 asociados de la Península Ibérica decidieron no seguir. “Esta situación solo se dio aquí, ya que en el resto de Europa, las bajas se compensaron con nuevas altas como en el caso de Francia, uno de los países con más asociados, alrededor de 300, que vio marcharse a 30 pero que sumó 23 nuevos”, explica Maresch.

Pese a la pérdida de asociados, la cadena facturó 3,5 millones de euros en 2017 (de los que un 75% corresponde solo a España), una delgada cifra comparada con los 7.500 millones de dólares que alcanza su facturación mundial. “Aún así, crecimos y los hoteles que se quedaron vieron aumentar sus beneficios en un 38% respecto a 2016”, afirma Maresc.

El proceso de asociación con la compañía norteamericana se basa en un contrato de entre cinco y diez años, con renovación automática, que no implica ni la pérdida de la propiedad ni la gestión del negocio. Los servicios que proporciona Best Western se centran en identificar al hotel con una marca conocida internacionalmente, en la gestión de la disponibilidad de precios, la conexión con las plataformas de alquiler de habitaciones y la negociación de la reducción de las comisiones, o los más de 12.000 contratos de servicios que la franquicia tiene firmados con empresas multinacionales.

“Uno de nuestros grandes logros es contar con una tarjeta de fidelización con más de 33 millones de asociados en todo el mundo y una facturación acumulada de dos mil millones dólares. Además los puntos nunca caducan, a diferencia del resto de los programas hoteleros”, apunta Maresch.

Por su parte, la contraprestación del hotel se gestiona en forma de comisión. Cada asociado tiene que devolver a la franquicia entre un 3% y un 4% de la facturación total de habitaciones, según el número de ellas y su categoría. A esta cifra hay que sumarle un 7% de todas las reservas que pasan por los servicios de Best Western.

Nuevos proyectos

La cadena es muy ambiciosa a largo plazo con la aspiración de extenderse por la Península y sus islas. Pero, de momento, su estrategia se basa en recuperar la cifra de 30 hoteles en los próximos cuatro años y llegar a contar con 3.000 mil habitaciones frente a las 700 actuales. En cuanto a categorías, la de cuatro estrellas es en la que más inciden tras su vuelta, pero no descartan crecer en todos los rangos. Las ciudades con buenas comunicaciones aeroportuarias y de carreteras son otras de sus apuestas, sin dejar de lado el turismo vacacional, con un crecimiento del 69% frente al sector urbano con un 31%, según un informe de la consultora Irea.

Entre sus líneas de negocios también están los acuerdos que Best Western ha establecido con gestoras hoteleras españolas de marca blanca como Gat Gestión o T3 Hospitality Management. “Ellos compran y gestionan y nosotros abanderamos con nuestra marca e imagen. En Georgia hemos comenzado a colaborar con Hospitality en un hotel y seguro que seguiremos en esta vía en España y Portugal”.

Cada empresa que participa debe devolver entre un 3% y un 4% a la matriz estadounidense

En este contexto, aunque la tendencia anglosajona de gestión y franquicia no se ha asentado todavía en el sector hotelero español, parece que hay una disposición hacía estos modelos, según la consultora Magma HC. Las hoteleras ya no quieren tener hoteles y están desinvirtiendo en propiedad en favor de estos dos modelos de negocio.

Cada vez más, las grandes del sector optan por dedicarse únicamente a gestionar el hotel, alquilarlo o franquiciarlo. Esta tendencia en un país como España, ligado a la propiedad hotelera (un 37% de los activos de las 90 cadenas que han participado en el informe son en propiedad, 33% en alquiler, 18% en gestión y 13% en franquicia), se traduce en la desinversión de inmuebles hoteleros, de momento, solo por parte de las abanderadas del sector como Meliá, Barceló o NH, entre otras. Así solo asumen la gestión y rentabilizan ese dinero en generar caja, reducir deuda o crecer en otros mercados.

Aún así, algunas empresas locales y pequeñas como la valenciana Sweet Hotels o la catalana Hostel Box, especializadas sobre todo en el segmento de bajo coste, sí se han lanzado a franquiciar como forma de expansión, reflotando establecimientos independientes que pasaban por dificultades económicas.

Una situación que para Maresch no supone una competencia directa. “Están más cerca de nuestro modelo de negocio, pero no es lo mismo, no son nuestros competidores directos. Nosotros vamos un paso más allá, porque no invertimos ni en propiedad ni en gestión; ambas las dejamos en manos del propietario. Cuando las sociedades de inversión compran un hotel traspasan la gestión o lo alquilan a las grandes cadenas de hoteles porque ese no es su “oficio”, concluye.