Empresas con gestos humanos

La conferenciante y escritora norteamericana Amy Morin perdió repentinamente a su marido de un ataque al corazón cuando este tenía solo 26 años. En aquella época Morin desempeñaba labores de psicoterapeuta en una clínica. Pero cuando todo sucedió, el trabajo pasó a ser la última de sus prioridades. “Aquellos primeros días están completamente borrosos en mi memoria. Creo que fue mi hermana quien contactó con recursos humanos para informar del fallecimiento y avisarles de que yo no acudiría a mis consultas durante un tiempo”, relata en un post publicado en la edición estadounidense de Forbes. En el texto recuerda agradecida como en su empresa no solo no le pusieron ninguna traba, sino que le dijeron que se tomara el tiempo que necesitara y su jefa en persona la llamó para ofrecerle su apoyo.

Amy Morin puede considerarse afortunada. Porque no todas las compañías muestran la misma sensibilidad con sus empleados. La pérdida de un familiar, un divorcio, una enfermedad… “En esas situaciones la persona se siente especialmente vulnerable y necesita verse arropada por su entorno cercano. Son momentos en los que la empresa se la juega. Porque si el trabajador siente que sus jefes y compañeros no están a la altura de las circunstancias, no lo olvidará fácilmente”, advierte Pilar Jericó, presidenta de Be-Up.

Juan San Andrés, consultor de organización, cree que, en general, las firmas no son lo suficientemente permeables al estado emocional de sus trabajadores. “En las más pequeñas la cercanía personal puede facilitar una mayor sensibilidad. En las grandes menos, aunque desde que el lenguaje empresarial ha incorporado términos como ‘empatía’ o ‘inteligencia emocional’ poco a poco se presta más atención a este aspecto”.

Señales claras

Baja energía, pérdida de concentración… Son varios los síntomas que indican que un compañero o colaborador está atravesando por un bache personal. “Nos llevamos nuestros problemas a todas partes y eso afecta a nuestro equilibrio emocional. Es fundamental que un jefe sepa captar que a esa persona le está sucediendo algo, que se preocupe y le ofrezca su ayuda”, dice José María Gasalla, profesor de Deusto Business School. Para este especialista la gestión de las emociones no consiste en ponerse una alerta en la agenda para acordarse del cumpleaños de tu asistente. “Tenemos dificultades para manejar emociones. Hay terror a que una persona se nos derrumbe, porque no sabríamos cómo actuar”.

Las nuevas formas organizativas como el trabajo por proyectos o el teletrabajo hacen más compleja esa labor de vigilancia. Es necesario desarrollar lo que Pilar Jericó denomina “liderazgo virtual”. “El mando tiene que estar muy atento a las señales. Un tono de voz apagado en una conversación telefónica, una cierta apatía o un retraso en la entrega de un proyecto en un colaborador que nunca se retrasa son indicadores de que a esa persona le puede estar sucediendo algo”, comenta.

Pero no hace falta un caso de vida o muerte para que un trabajador reclame la comprensión de sus empleadores. Quizá sólo sean unas horas libres para hablar con el director del colegio de su hijo porque el niño se ha peleado. “Si es importante para el profesional, que la respuesta de la empresa se limite a esgrimir el convenio o a llevar la cuenta de los días libres es una mala idea”, avisa Jericó.

Según Juan Carlos Cubeiro, responsable de Talento de ManpowerGroup, hay tres momentos críticos en el itinerario de todo trabajador que llega a una organización. “Muchos profesionales se marchan antes del primer año porque sienten que ese proyecto no es para ellos. Otro punto delicado llega a los tres años (1.000 días), porque corren el peligro de acomodarse. El tercero es a los cinco, cuando se replantean su capacidad para reinventarse y seguir aprendiendo”.

Cometer un error es otra fuente de desazón para un trabajador. Especialmente si puede acarrear consecuencias graves para la empresa. La reacción de la organización ante ese traspiés es clave. “Los buenos jefes saben que el error es fuente de aprendizaje y no lo convierten en fracaso, que es lo que te hunde. Los verdaderos líderes saben gestionan la tristeza o la vergüenza de ese colaborador con el trato directo”, explica Cubeiro.

Y es que pocas cosas desenganchan más a un profesional que salir de la oficina con la sensación de que su empresa le ha dado la espalda. Que haya o no vuelta atrás dependerá en buena medida del carácter del afectado. “Hay personalidades muy dependientes de la motivación extrínseca. Si sienten que su empresa les ha fallado perderán el afecto que tenían por ella y les será difícil recuperarlo. Pero aquellos que se motivan más por el trabajo en sí mismo y por las posibilidades objetivas de carrera pueden ser más resistentes a la frustración que les provoque un jefe insensible, indica Juan San Andrés.

Gasalla encuentra un contrasentido que las organizaciones sigan rigiéndose por parámetros del pasado. “Cuidamos el dinero y olvidamos a las personas. Es una paradoja, porque el dinero hoy se puede conseguir con relativa facilidad. Sin embargo, lo más escaso es el capital humano en sus tres dimensiones: tiempo, talento y energía”. ¿Cómo conservarlo? Gasalla recuerda que todas personas tienen unas necesidades que necesitan cubrir: “ser aceptadas, queridas y cuidadas”.