La amenaza de los oligopolios mundiales

Nunca tan pocas compañías habían tenido tanto poder. Es la era de los grandes imperios empresariales. El 10% de los grupos cotizados en Bolsa genera el 80% de todos los beneficios que se obtienen en el mundo, según The Mckinsey Global Institute. La excusa de la globalización esconde un apetito voraz por el tamaño. Como el crecimiento orgánico es finito, hay que sacar la chequera para despejar el camino de rivales. Los movimientos de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) echan humo. La concentración de intereses en pocas manos restringe la competencia. Y eso es malo para los consumidores. La capacidad de presión de los dueños del Monopoly para defender sus intereses se multiplica. Y eso es un reto para los gobiernos.

“Los ciudadanos terminarán pagando más caro lo que podrían tener a precios más competitivos. La concentración nos conduce a un capitalismo en su grado más extremo”, reflexiona Robert Tornabell, profesor de Esade. La economía se mueve en ciclos y las tendencias empresariales también. A finales del siglo XX los grandes gurús de la gestión predijeron el fin de las megacompañías. Atisbaban un hábitat caracterizado por grupos de menor tamaño liderados por emprendedores. Peter Drucker, el padre del management moderno, llegó a vaticinar el fin de la lista Fortune 500, que recopila las mayores empresas del mundo. La realidad, sin embargo, ha dejado esos cálculos en papel mojado. Un dato que habla por sí solo: la facturación de Wal-Mart, la gran cadena de distribución estadounidense, ya equivale al valor de todos los bienes y servicios (PIB) que es capaz de generar Polonia en un año.

El tamaño se presenta como uno de los rasgos clave para la supervivencia empresarial. La reorganización de muchos sectores tras la Gran Recesión, la amenaza del estancamiento secular (un largo periodo con un crecimiento económico mundial bajo) o la sombra de nuevos competidores en los países emergentes han forjado esa necesidad de expansión. “En el proceso de ganar tamaño, las empresas pueden entrar en un círculo virtuoso debido a sus menores costes unitarios que, sumados a su mayor visibilidad y reputación de liderazgo ante sus clientes, les permiten desarrollar una ventaja competitiva frente a grupos más pequeños. Además, un gran volumen les sirve para levantar una barrera de entrada ante nuevos competidores. Esto no es nuevo, lo que sucede es que ahora el tamaño de una empresa se mide a escala planetaria en un mundo globalizado”, indica Esteban García-Canal, catedrático de la Universidad de Oviedo.

Este grupo reducido de líderes —algunos de la vieja economía y otros pioneros tecnológicos— domina el mundo de los negocios, arrinconando a sus rivales, y gozan de un crecimiento de las ganancias exponencial que va a parar a un relativamente pequeño grupo de accionistas. En las ultimas tres décadas, destacan en Mckinsey, los beneficios empresariales se han multiplicado por cuatro: en 1980 sumaban solo dos billones de dólares (el 7,6% del PIB mundial) y en 2013 alcanzaron 9,8 billones (el 9,8% del PIB). En EE UU, según datos de The Economist, la caja o posición neta de tesorería de las empresas equivale al 10% del tamaño de la economía estadounidense. “Las compañías se mueven en entornos sectoriales en los que el tamaño supone una serie de ventajas competitivas: capacidad de compra a proveedores, de negociación con clientes, atracción del talento, acceso a los mercados de capitales y mayor capacidad de financiación o reducción de los riesgos al tener menos dependencia de una área geográfica o de un solo producto”, explica Jorge Riopérez, socio responsable de Corporate Finance de KPMG.

Fiebre de compras

La leyenda de la película Los inmortales (“solo puede quedar uno”) ha calado en el mundo corporativo. La sucesión de movimientos de M&A no tiene precedentes en la historia. En 1990 se firmaron 11.500 tratos con un valor combinado del 2% del PIB mundial. En 2008 estalló la crisis financiera y el mercado se secó. Pero a partir de 2009 el ritmo de fusiones y adquisiciones supera los 30.000 movimientos al año, con un valor equivalente al 3% de la economía mundial. En 2016 ya se han anunciado 33.252 deals, por un monto de 3,9 billones de dólares, de acuerdo con los datos recopilados por Bloomberg. “La crisis ha forzado un replanteamiento de estrategias. Ha debilitado a algunas empresas mientras que ha reforzado a otras. Con las adquisiciones de competidores las compañías buscan economías de escala y también reestructurar sus sectores, reduciendo duplicidades”, opina Mauro Guillén, profesor de The Wharton School.

Las operaciones de M&A se dan en múltiples sectores y muchos de los acuerdos son transnacionales. Ya no se habla de campeones nacionales; hay que ser líderes globales. En los últimos 12 meses el mercado ha asistido a operaciones de fuste como la compra de Yahoo por Verizon, AB Inbev se ha hecho con SABMiller, Bayer se ha quedado con Monsanto, Marriott ha completado la fusión con Starwood, Chemchina ha lanzado una OPA sobre Syngenta mientras que British American Tobacco quiere hacerse con Reynolds. El penúltimo aldabonazo es la absorción de Time Warner por AT&T.

“Como consecuencia de la crisis, en los últimos años hemos visto muchas operaciones que se han realizado con el fin de buscar la supervivencia de los grupos implicados mediante el ahorro de costes y procesos productivos más eficientes que les permitiesen ganar competitividad en un entorno de mercado más complicado”, apuntan Víctor Durán y Rafael Roldán, del área de Transacciones de EY. “Pero también hemos visto muchos otros acuerdos en los que el fin es expandirse geográficamente o ampliar la actividad para diversificar los riesgos; así como transacciones en las que las empresas incrementan su cuota de mercado logrando mayor eficacia y profesionalizando sectores fragmentados”, añaden.

Las empresas las dirigen personas y las pulsiones humanas son aspectos a tener en cuenta a la hora de explicar el tsunami de operaciones corporativas. Jeff Bewkes, consejero delegado de Time Warner, puede recibir una compensación de hasta 117 millones tras aprobar la compra de su compañía por AT&T, según Bloomberg. También entran en escena los intereses de los múltiples asesores (bancos de inversión, abogados, consultores, auditores, ....) que viven precisamente de que una compañía compre a otra. Morgan Stanley fue el consejero principal de Monsanto en la opa de Bayer. Cobró 120 millones, la mayor comisión de la historia, por cuatro meses de trabajo, según publicó Financial Times. Con semejante minuta es más difícil ir a contracorriente y señalar que una operación no tiene sentido estratégico. “Evidentemente, los intereses personales juegan un papel en los movimientos corporativos. Muchas veces es el ego de los directivos y el mayor prestigio lo que está detrás. Desde luego que los bancos de inversión también se benefician”, reconoce Mauro Guillén.

Instinto de supervivencia

En un mercado lleno de predadores, el instinto de crecer vía adquisiciones puede ser defensivo. A más tamaño más difícil seré de engullir. “En España, y concretamente en el sector energético, hemos visto recientemente esta estrategia. El consejo se protege endeudándose a unos tipos de interés muy atractivos para comprar otra empresa. En una economía global, si no tienes una dimensión adecuada, puedes sufrir una opa. En cambio, si tu apalancamiento es elevado el incentivo de los potenciales pretendientes es menor”, subraya Robert Tornabell.

Un sector donde a priori debía de haber un ecosistema más variado de compañías es el tecnológico. La leyenda dice que dos jóvenes pueden crear una empresa en el garaje de sus padres. El mito quizás sea cierto, pero la realidad es que muchas de esas startups acaban siendo vendidas a los hermanos mayores del sector. Google (ahora conocido como Alphabet) ha adquirido más de 160 empresas desde su nacimiento en 1998. Picasa, Android, YouTube, DoubleClick o Motorola (vendida luego a Lenovo) son solo algunas muescas en el revolver del buscador.

En muchas ocasiones cuesta más innovar que comprar lo que ha hecho un rival, lo que hace bueno aquello que decía Miguel de Unamuno: “Que inventen ellos”. Una encuesta reciente de EY concluía que para el 67% de los directivos la opción del M&A era la preferida para afrontar la digitalización en lugar del crecimiento orgánico. Solo las grandes compañías disponen del músculo financiero suficiente para afrontar esas adquisiciones. Ello supone entrar en un círculo vicioso en virtud del cual los líderes van a reforzar siempre su posición. Los grandes de Silicon Valley están sentados en una montaña de efectivo que les permite comprar cualquier empresa que se ponga a tiro. La tesorería de Apple supera los 200.000 millones, Microsoft cuenta con 90.000 millones y Google tiene 64.395 millones, por citar solo algunos de los casos más significativos.

Estas dinámicas quedan patentes en la cantidad de empresas cotizadas. En EE UU el número de empresas que están en Bolsa se ha recortado a la mitad entre 1997 y 2013 pasando de 6.797 a 3.485, según un estudio de la Rice University. Como contrapartida, las ventas medias de los grupos con presencia en el parqué son ahora tres veces mayores de las que eran hace 20 años.

Gusto por lo sistémico

Otro ejemplo de concentración, este fruto principalmente de la debilidad, es el negocio bancario. Tras la quiebra de Lehman Brothers los gobiernos se conjuraron para evitar que en el futuro ninguna entidad financiera tuviera un tamaño tan grande que obligase, si las cosas se torcían, a su rescate con dinero público para evitar con ello que su caída arrastrase al conjunto del sistema. Sin embargo, el famoso “too big to fail” (demasiado grande para caer), no ha hecho más que intensificarse desde el estallido de la crisis.

En EE UU había 37 bancos en los años noventa del pasado siglo; hoy, producto de las fusiones, solo hay cinco entidades grandes (Citigroup, JPMorgan Chase, Bank of America Merrill Lynch, Wells Fargo y Goldman Sachs) que acaparan el 45% de los activos bancarios totales del país.

La reestructuración del sistema bancario en España ha sido igual de radical. De las 52 entidades que operaban en 2009 se ha pasado a 13 grupos en la actualidad. Además, la concentración financiera es de las mayores de Europa ya que la cuota de mercado de las cinco grandes entidades se ha incrementado del 40% al 58%, según datos de Analistas Financieros Internacionales. La concentración, sin embargo, no ha acabado. Tanto el Banco Central Europeo como el Banco de España alientan más fusiones en el sector.

Además del incremento del riesgo sistémico, otra de las consecuencias más evidentes de la proliferación de gigantes empresariales gracias a los movimientos corporativos es la reducción de opciones de elección que sufre el consumidor. Peter Thiel, cofundador de PayPal, publicó en The Wall Street Journal en 2014 un polémico artículo titulado: “La competencia es para los perdedores”. Thiel, uno de los inversores más influyentes de Wall Street, verbalizaba lo que hasta ahora había sido un anatema: “Si se quiere captar el valor que existe en el mercado, conviene construir un monopolio”.

Las grandes economías del planeta tienen órganos de competencia cuyo mandato consiste en velar porque no existan posiciones de dominio en el mercado. Estas supervisores suelen poner como condición para dar el visto bueno a una fusión el que se produzcan desinversiones. Sin embargo, el grado de concentración de la última década ha sido tal que en muchos sectores como el financiero, el energético, el farmacéutico o las telecomunicaciones han surgido auténticos oligopolios. La compra de SABMilller por parte de AB Inbev, por ejemplo, ha dado lugar a un conglomerado que controla 350 marcas de cervezas en 25 países.

“Has sectores que por sus dinámicas específicas tienden a la creación de grandísimos operadores. En estos casos, existen supervisores que tienen como función velar por la existencia de competencia y por la protección del consumidor final. El sistema no es perfecto, pero funciona razonablemente”, comenta Pablo Gómez de Pablos, socio director de GBS Finanzas. Hay algunos expertos, como Sergio Figuerola, socio director de The Boston Consulting Group, que niegan la mayor e incluso sugieren que la creación de supercompañías es buena para el ciudadano “porque aumenta su capacidad de acceso a una mayor variedad de productos y porque disminuye el coste de los productos” al ser las empresas más competitivas.

Pero, ¿de verdad una compañía es más eficiente por tener más tamaño? La hemeroteca recoge algunos fracasos sonoros de proyectos demasiado ambiciosos. El fiasco del matrimonio entre Daimler y Chrysler es uno de ellos. “Cuando el tamaño se busca de manera artificial, por ejemplo, fusionando empresas mal gestionadas, como fue el caso de Bankia, los resultados no suelen ser los esperados. El tamaño debe ser la consecuencia de la competitividad de una empresa, aunque puede reforzarla”, destaca Esteban García-Canal.

En el mundo de la empresa muchas veces uno más uno no suman dos. Crecer vía adquisiciones lleva implícito el riesgo de que una de las compras acabe atragantándose. “Un mayor tamaño no implica necesariamente que un grupo sea más eficiente o productivo. Las empresas tienen que buscar vías de crecimiento que sean sostenibles en el tiempo, con unos niveles de inversión adecuados que permitan incrementar la rentabilidad”, según Víctor Durán. Los Gobiernos siempre han defendido los intereses de sus multinacionales. El exsecretario de Defensa, Charles Wilson, pronunció hace más de 50 años la famosa frase según la cual “lo que es bueno para General Motors, es bueno para Estados Unidos”. Esos vasos comunicantes entre el poder político y las corporaciones se han reforzado. El mayor tamaño que han adquirido muchas empresas las ha convertido en auténticos poderes fácticos. Hace dos semanas Wikileaks filtró unos correos electrónicos de los colaboradores de Hillary Clinton en los cuales se barajaban posibles candidatos a la vicepresidencia del Gobierno en caso de una victoria demócrata. La lista estaba repleta de famosos directivos como Tim Cook (Apple), Bill Gates (Microsoft), Mary Barra (General Motors), Muhtar Kent (Coca-Cola) o Howard Schultz (Starbucks), entre otros.

Diplomacia corporativa

Si durante la Guerra Fría la amenaza nuclear impidió que alguno de los dos bloques atacara directamente al otro, ahora los gigantes empresariales sirven de peones en la gran partida de intereses que juegan las potencias mundiales. En plenas negociaciones para aprobar el acuerdo comercial entre EE UU y la Unión Europea (TTIP, por sus siglas en inglés), Washington respondió a una sanción multimillonaria de Bruselas a Apple por malas prácticas fiscales con una multa semejante a Deutsche Bank por la comercialización de hipotecas basura.

Las compañías de los países emergentes cada vez tienen una mayor cuota de mercado. Las corporaciones chinas, muchas de ellas aún bajo el paraguas estatal, obtienen ya el 14% de todos los beneficios que se generan en el mundo, según Mckinsey. Además, las corporaciones del gigante asiático acaparan el 20% de los puestos de la lista Fortune 500, mientras que el peso conjunto en este ránking de los grupos americanos y europeos ha caído desde el 76% de 1980 al 54% actual.

Las empresas chinas cuentan con la ventaja de tener un inmenso mercado doméstico, pero cada vez más están echando sus redes para crecer en otros países a través de la adquisición de empresas locales. Tal es su expansión que el Gobierno alemán ha dado marcha atrás en su visto bueno para que un grupo de inversores chinos se hiciese con Aixtron, una firma de semiconductores. A Berlín le preocupa el ritmo vertiginoso de la penetración de las compañías de chinas en su tejido industrial. “Es una estrategia que sirve a China para ganar tiempo. Es decir, con la toma de control de grupos de países desarrollados adquieren tecnología y desarrollos que de momento sus compañías locales no tienen. Un claro ejemplo es la oferta de ChemChina para tomar el control del gigante de las semillas Syngenta”, explica Robert Tornabell.

Las nuevas superstar companies —como se conoce en el mundo anglosajón a los grandes conglomerados— son grandes pero de una manera muy distinta a como lo fueron sus predecesores. Hace unas décadas, los dominadores del mercado basaban sus imperios en una gran cantidad de activos y empleados. Ahora, los líderes mundiales caminan más ligeros de equipaje. En 1990 los tres mayores fabricantes de automóviles sumaban unas ventas de 250.000 millones, un valor de mercado combinado de 36.000 millones y daban trabajo a 1,2 millones de personas. En la actualidad, los tres grandes tecnológicas (Apple, Google y Microsoft) facturan 375.948 millones, tienen una capitalización de 1,64 billones y emplean a solo 296.575 trabajadores. Como diría Bob Dylan, “los tiempos están cambiando”.