Viento en las alas de la aeronáutica española

El crecimiento del mercado global de la aviación y los cambios en los procesos de fabricación de los aparatos han supuesto una revolución en la industria aeroespacial española, que en 15 años ha triplicado su tamaño para convertirse en un negocio de 7.600 millones de euros que crea más de 42.000 empleos directos. Sin embargo, tanto patronal como sindicatos esperan de la Administración un compromiso con el sector que permita a España mantener su posición en una doble pugna: por un lado, por un mercado global con cada vez más actores; por el otro, con sus socios europeos, que han visto en el mercado aeroespacial la clase de industria de alta tecnología y alto valor añadido que no puede ser exportada y, en consecuencia, requiere el máximo fomento del Estado.

“España es uno de los diez países del mundo capaz de poner en vuelo un avión. Son pocos”, explica César Ramos, director general de TEDAE, la patronal del sector. “Es una industria que dinamiza la economía porque tiene un efecto tractor sobre otros sectores”. En España hay 351 empresas censadas, de las que el 96% son pymes. Pero es el antiguo consorcio Airbus, hoy grupo Airbus, el centro neurálgico del negocio en España. Las operaciones españolas de Airbus representan, según la propia empresa, casi dos tercios del sector aeronáutico del país, y es el cliente más importante de gran parte de la industria auxiliar.

Ese predominio preocupa a parte del sector. “Necesitamos una estrategia para que España siga siendo un referente”, apunta Juan Antonio Vázquez, secretario de Material de Transporte, Electrónica y TIC de UGT. “Tenemos que pensar más allá de la estrategia de Airbus; hay muchas empresas que son competitivas sin ella. Las Administraciones deberían contribuir más. No están concienciadas de que hace falta una estrategia para consolidar el futuro del sector, una estrategia compartida con empresas y sindicatos”.

No todos coinciden en ese nivel de alarma. “No diría que el liderazgo español es frágil”, considera Ignacio Mataix, consejero delegado de ITP, que fabrica partes de motores para los grandes del sector. “Tenemos empresas tecnológicamente potentes y competitivas. Si acaso, tenemos más fragilidad por nuestro tamaño. Somos muy pequeños, porque algunos hemos entrado más tarde que países como Francia, Alemania y Reino Unido”.

Y hay presión para mantener el ritmo. La Unión Europea apuesta por mantener el liderazgo en la industria de alta tecnología para tirar del mediocre crecimiento económico actual y mantener la posición del continente frente a sus rivales, tanto los consolidados (como Estados Unidos y Japón) como los emergentes (como China o India).

En el sector aeronáutico, Europa tiene motivos para estar nerviosa. El gran rival, la estadounidense Boeing, ha reforzado su liderazgo en el sector gracias a su apuesta por dos tecnologías: los bimotores de largo radio y el uso de composites (la combinación de fibras sintéticas, aleaciones y cerámica para obtener un producto más resistente que la chapa); en ambos casos, se puso por delante de Airbus. La brasileña Embraer se ha hecho con el mercado de aviones regionales, un negocio en el que la canadiense Bombardier (a pesar de sus apuros financieros), la china Comac, la japonesa Mitsubishi y la rusa Sukhoi también quieren participar para obtener un trozo del jugoso pastel del duopolio 737 y A320, los modelos comerciales más vendidos.

El pasado diciembre, la Comisión Europea presentó un proyecto con tres objetivos fundamentales: aumentar el nivel de inversiones en tecnología, mejorar la competitividad y acelerar el ritmo de la integración de las políticas con el fin de simplificar los procesos de diseño y desarrollo y reducir un 50% los costes de certificación. “Las previsiones de mercado siguen hablando de una necesidad de más de 30.000 aviones de más de 100 plazas para los próximos 20 años, por lo que la industria aeronáutica tiene garantizada carga de trabajo para casi una década al ritmo actual de producción”, afirma César Ramos. “Eso supone un gran desafío para la cadena de suministro. Estamos haciendo grandes esfuerzos en innovar e industrializar el producto para reducir los plazos de entrega”.

Para el sector, la clave para cumplir unos objetivos tan ambiciosos está en las ayudas públicas. El año 2016 es el último del Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico, cuyo presupuesto ha pasado de 181 millones de euros en 2007 a 550 millones este año.

El rol del Estado

En realidad, lo que empresas y sindicatos buscan es que el Estado compense la reducción de gasto militar (históricamente, un sostén económico de la industria a escala global) apostando por la I+D civil. Es un problema paneuropeo, pero el margen de acción de las Administraciones españolas es menor: la inversión alemana entre 2007 y 2017 ha sido de 1.000 millones de euros, y Reino Unido también ha mostrado su voluntad de reforzar su financiación a la industria. “Nuestro sector precisa el mismo apoyo de nuestras instituciones públicas que el que prestan los países de nuestro entorno a sus empresas aeronáuticas, a las que consideran estratégicas para sus economías”, afirma Ramos. “Solo así es posible competir en igualdad de condiciones y mantener el liderazgo como potencia mundial en el ámbito aeronáutico”.

Hay mucho en juego. La industria española no solo tiene peso por su capacidad de producir, sino también por su capacidad de innovar. En 1980, CASA aprovechó la tecnología de su socio alemán en Airbus para construir un estabilizador horizontal para un nuevo aparato de tamaño pequeño en un material mixto de fibra de carbono y plástico. El avión era el A320, que se convertiría en la piedra angular del sector aéreo europeo tras la liberalización del mercado y la llegada de las aerolíneas de bajo coste. El A320 puso a España en la vanguardia de la tecnología de materiales compuestos, un mercado que no ha hecho sino crecer: si el 5% del A320 estaba fabricado en composites, los últimos modelos, como el Boeing 787 y el Airbus A350XWB, tienen más de un 50% de su estructura en estos materiales.

El éxito del A320 puso a España en la vanguardia de la tecnología en composites, una posición que no ha abandonado. Pero es un lugar que corre riesgo, afirma Jacinto Tortosa, director general de la Fundación para la Investigación, Desarrollo y Aplicación de Materiales Compuestos (FIDAMC), con sede en Getafe. “En Reino Unido la investigación cuenta con financiación de hasta un 50% a fondo perdido”, compara. “En España es de un 20%, como mucho un 30%. O esto se arregla o se perderá el liderazgo. Ya perdimos el [liderazgo] de la producción conforme otras fábricas han empezado a utilizar esos materiales. Corremos el riesgo de perder el de la tecnología también”.

El eje de la industria española está, literalmente, en el centro de la península Ibérica. La aviación ha sido tan importante para hacer de Getafe (Madrid) la ciudad de 175.000 habitantes que es hoy, que el escudo de armas de la población incluye “un cuartel de sinople sembrado de aviones de plata”. Todo empezó cuando en 1924 una empresa fundada el año anterior, Construcciones Aeronáuticas, SA (CASA), empezó a fabricar en la ciudad, bajo licencia, aviones Breguet de diseño francés. No eran, ni mucho menos, los pioneros de la aviación española, pero CASA prosperó donde otras iniciativas fracasaron. Nacionalizada, privatizada, integrada en el consorcio Airbus primero y fusionada para crear EADS después, hoy 11.500 personas trabajan para el grupo en España en sus plantas de Getafe (donde está la sede local), Illescas, Sevilla, Puerto Real y Albacete, esta última especializada en helicópteros.

Nuevo paradigma

Fue la propia Airbus la que abrió la puerta al crecimiento de esa industria auxiliar al desarrollar el gigante Airbus A380, que supuso una inversión de alrededor de 20.000 millones de euros. Para hacer frente al inmenso desafío (técnico y financiero), la empresa creó un nivel superior de proveedores (Tier 1) que participarían directamente en el desarrollo del aparato. “Hasta entonces, ellos solo compraban componentes de poco valor y se encargaban de la fabricación y montaje”, explica Álvaro Fernández, director general de Estrategia de Aciturri. “Con el A380, nos pidieron que entrásemos en la financiación y desarrollo del timón de dirección y el elevador”.

La empresa de Miranda de Ebro (Burgos), fundada en 1977 como Talleres Ginés, tendría que enfrentarse al gasto de desarrollar una parte esencial del fuselaje. “Además, el A380, por primera vez en un avión, utilizaba gran cantidad de materiales compuestos, y nosotros no teníamos esa tecnología”, explica Fernández. “Nos llegó la oportunidad de comprar una empresa, Industrias Aries, que sí estaba presente en ese sector”.

Una vez solventado el problema tecnológico, Aciturri fabricaría las piezas para Airbus a crédito y saldaría la deuda conforme se vendieran los aparatos. Pese a la crisis, la banca estaba dispuesta a apoyarlos. “Nosotros cerramos la operación en 2009”, afirma Fernández. “Es cierto que fue antes de que la crisis se pusiera realmente mal, pero nosotros creemos que cuando es un buen negocio siempre hay crédito. Además, la nuestra es una industria con una carga de trabajo a largo plazo, y eso a los bancos les gusta”.

El lado negativo de esa estabilidad es que la necesidad de financiar los proyectos retrasa los beneficios. “Desarrollar un motor cuesta 1.000 millones de euros”, considera Mataix. “El beneficio solo empieza a aparecer cuando el ciclo de vida de avión está avanzado. Por eso es importante para las empresas llevar tiempo en el mercado, para tener tanto productos en desarrollo como otros, ya maduros, que son los que proporcionan la caja necesaria para seguir creciendo”. Eso puede generar problemas: el A380, por ejemplo, se ha vendido a menor velocidad de lo esperado.

ITP y Aciturri son ejemplo de en lo que se está convirtiendo el sector de la aviación: los grandes conglomerados (Airbus, Boeing) y otros fabricantes como Embraer y Bombardier se convierten en montadores de partes completas que son fabricadas por terceros que participan en el proyecto de forma mucho más directa, a veces financieramente. En 2014, solo Airbus compró en España bienes y servicios por más de 1.700 millones de euros entre más de 2.250 proveedores. “Más que las empresas en particular, lo que ha crecido en los últimos años es el sector en su conjunto”, afirma Juan Antonio Vázquez.

El problema con ese sistema es que la debilidad de un proyecto, o un mero cambio tecnológico, tiene efectos sustanciales a largo plazo. “Estamos en un sector donde un 11-S, una crisis del SARS o los precios del petróleo pueden cambiar el mapa”, explica. “Eso hace que los beneficios sean mucho más difíciles de predecir a largo plazo”.

El cambio de paradigma ha obligado a modificar radicalmente la forma de pensar y trabajar de las empresas subcontratadas. La industria aeronáutica andaluza —una de las pioneras del país— tuvo que adaptarse cuando, en 2004, la división militar de Airbus decidió traer nuevos proyectos a su planta del aeropuerto sevillano de San Pablo, fundada en 1942. “Las empresas tenían un desarrollo diferente y eso es muy malo para un avión”, considera Arturo de Vicente, director gerente del Clúster Aeroespacial Andaluz Hélice. “Es un trabajo muy preciso: todas las piezas tienen que estar listas, y la relación entre proveedores tiene que ser fluida y constante. Es por eso que, ese año, Airbus introdujo controles de producción y un portal de proveedores. Y dado que ahora las empresas tenían una relación más fluida, vimos la posibilidad de ir más allá: ofrecer conocimiento, visibilidad, asistencia”. Con el apoyo de la Junta de Andalucía, toda la industria aeronáutica de la región fue agrupada en Hélice, cuyas 118 empresas (la inmensa mayoría en el eje Sevilla-Cádiz, aunque las hay en todas las provincias andaluzas) facturan 2.300 millones de euros y dan trabajo directo a unas 13.000 personas.

En el País Vasco, el reto era canalizar la experiencia de los sectores siderúrgico y naval, con gran tradición pero en decadencia, a las nuevas naves del aire. “Durante los años noventa el Gobierno vasco encargó un estudio de competitividad, y el sector aeronáutico fue uno de los identificados”, explican de Hegan, el clúster local, que agrupa a 49 empresas.

El cambio también ha desafiado a la organización sindical de un sector con unas condiciones laborales buenas, según Vázquez. “En Airbus y en los proveedores de primer nivel, la participación de los trabajadores es alta”, afirma el secretario sectorial de UGT. “Falta aumentarla en las empresas nuevas. Los empresarios deben reconocer que la presencia de los sindicatos es importante”.