Reinventarse para salvar la crisis

La campaña publicitaria Inmortales que reviste a los autónomos de superhéroes debería hacerse extensiva a las pymes. Al igual que los autónomos del anuncio televisivo, los pequeños empresarios son capaces de superar duros obstáculos para mantener a flote la compañía familiar. Estos silenciosos luchadores no dudan en usar su patrimonio personal para mantener la actividad empresarial en los tiempos de vacas flacas, mientras reinventan el negocio y vuelan a las antípodas para buscar clientes.

Los fabricantes Hurtado Rivas y Aznar Textil optaron por hacer otros productos. Hurtado Rivas se ha mantenido como proveedor de maquinaria para las fábricas de muebles, pero ha superado la crisis gracias a la invención de unos robots empacadores y paletizadores que hace a medida a clientes de todo el mundo. Tan drástico cambio es fruto de la investigación realizada por profesionales contratados por los hermanos Hurtado para remontar la caída del 70% de la actividad en 2008. En 2015 facturaron cinco millones de euros, superando los niveles precrisis.

Los Hurtado utilizaron su patrimonio personal, aunque debieron despedir a las tres cuartas partes de la plantilla. “No quisimos cerrar, como hicieron otras empresas, y creamos un departamento de ingeniería que exploró muchos caminos, guiados por unos comerciales experimentados que aportaban su visión del mercado. La tecnología robótica que han desarrollado da respuestas personalizadas a todo tipo de industrias, desde la alimentaria hasta la militar. Hemos pasado de trabajar con carpinteros a trabajar con multinacionales”, cuenta Alberto Hurtado.

Viajar a las antípodas

Su hermano Carlos busca clientes en el exterior. El primer pedido llegó de Chile en 2012, aunque hoy venden a una veintena de países, sobre todo de Latinoamérica y del sureste asiático. El aumento de los contratos conlleva el de la plantilla, exportan el 85% de la producción y prevén cerrar 2016 con más de seis millones de euros en ventas, un 20% más que un año antes. El cambio de Hurtado Rivas es un nuevo giro de una empresa innovadora, fundada por el abuelo de los actuales propietarios para vender carros de madera.

Aznar Textil es otra pyme dirigida por una saga de luchadores desde 1881 que ha mantenido abierta en España la fábrica de tejidos mientras superaba graves pérdidas patrimoniales causadas por las guerras y cambios políticos. La séptima generación respondió a la crisis de 2008 (bajó un 21% en ventas) con el cambio de los tejidos que producía por otros de mayor valor añadido en vez de tomar el camino de la deslocalización seguido por sus competidores.

“Hasta 2008 hacía tejidos para el gran público del segmento medio-bajo, y decidí hacerlos de más calidad para ir a un público que sufriera menos la crisis. Además, empecé a fabricar otros con propiedades especiales para hostelería y telas con más diseño para entrar en el nicho profesional de arquitectos y diseñadores. No se puede vivir del pasado, he visto cerrar a casi 800 empresas textiles en Valencia por ello”, explica Eduardo Aznar, director general de Aznar Textil.

El lino, la lana y el yute entraron en los telares de esta empresa valenciana, que también realiza tejidos ecológicos con hilo reciclado, de gran aceptación en Centroeuropa. Los nuevos tejidos con propiedades opacas contra la luz, los ignífugas y los fonoabsorbentes para acallar el ruido están pensados para la hostelería.

De lo que más orgulloso se encuentra Eduardo Aznar es de no haber “destruido empleo. Nuestros trabajadores eran profesionales muy expertos y no podíamos volver a crecer sin ellos. Además, creamos un departamento de I+D en el que trabajan cinco personas”. La transformación se ha abordado con recursos propios y poniendo lupa a la eficiencia. “Hemos reducido los impagados a menos del 0,1%. Hemos doblado la rotación de inventario para ir a stock cero y servimos el 95% de los pedidos en 24 horas a toda España”, explica el directivo tras llevar su compañía a niveles precrisis en este año, con una facturación de 12,4 millones de euros en 85 países, sin conocer las pérdidas. Un gran secreto familiar de sostenibilidad empresarial es vivir del sueldo y reinvertir los beneficios.

En casa del cliente

Los empresarios lanzan productos nuevos tras invertir en innovación con sus propios recursos

La cadena de confitería Viena Capellanes y el fabricante de muebles de baño Royo Group se han acercado al cliente. Viena Capellanes ha mantenido abiertas sus 19 pastelerías y un restaurante, creciendo en empleo (de 300 a 450 empleados) gracias al empeño de Antonio Lence, su director general, de no despedir a los trabajadores. La solución fue instalar corners en las empresas, unos puntos de venta que mejoran los tradicionales carritos utilizados por grandes compañías para acercar la comida a su plantilla en horario laboral. La inversión del patrimonio personal de los dueños durante cuatro años permitió crecer en este nicho de negocio.

“Opté por montar unas minitiendas para servir comida fría o caliente. En ellas se puede comer a cualquier hora y tienen gente para servir a los empleados. El crecimiento nos ha venido básicamente por el boca a boca, y no hemos perdido clientes en esta nueva actividad porque investigamos para ofrecer menús variados, sanos y fáciles de comer (intentamos quitar el cuchillo en la carne, el pescado y la fruta)”, explica Lence.

Las tiendas de calle también han hecho la reforma para responder al menú del mediodía, dedicando una parte del mostrador a la comida de cuchara preparada en raciones individuales para tomar o llevar. Además, se ha ampliado el abanico de ofertas de catering salado y dulce, que ahora se sirven a domicilio. El cambio ha ido acompañado de la contratación de Francisco Somoza, un bicampeón español del ramo, que ha encumbrado los dulces. La pastelería es ahora una cafetería que no ha perdido la esencia centenaria de sus tiendas, factura 20 millones de euros y tiene 52 corners en 46 empresas. Una innovación, pensada más en la fidelización del cliente que como fuente de ingresos, es impartir cursos de pastelería y cocina, que también son punto de encuentro para celebraciones infantiles.

Por su parte, Royo Group ha superado la crisis acercando sus fábricas de muebles de cuartos de baño a los clientes para competir en precio. La transformación se ha completado con la inversión en nuevas tecnologías para abaratar la fabricación en un 20% y en diseño para diferenciarse de los fabricantes que solo trabajan a precio. Antes de la crisis solo tenían la planta española, que hoy atiende la región sur de Europa y Oriente Próximo. En estos años han levantado dos plantas en Polonia para atender a Europa del Este y otra en México que llega a Estados Unidos y Canadá. La internacionalización ha ido acompañada de la creación de un centro de I+D al que dedica el 5% de sus ventas anuales.

Con esta dinámica, Royo ha superado pérdidas y ha doblado ventas hasta los 70 millones de euros. Hoy es el líder español de los muebles de baño y el tercer fabricante europeo. “Exportábamos desde 1992, pero dimos pérdidas entre 2008 y 2011 y nos hubiéramos hundido sin implantarnos en el exterior. Somos la única firma europea con fábrica en América y queremos crecer en ese continente. En esta estrategia es fundamental el departamento de I+D, con 18 personas trabajando en alargar la vida de los materiales e investigando tendencias y estilos de vida para innovar, hacer productos acordes al gusto de cada mercado y mantenernos en el segmento medio y medio-bajo del mercado de forma diferenciada. Ninguna fábrica de nuestro tamaño tiene algo semejante”, asegura el empresario Raúl Royo.

En 2011 renacieron y desde entonces crecen a un 9% de media anual. “En tres años sobrepasaremos al segundo fabricante europeo, un 20% mayor que nosotros”, predice Royo. Uno de sus lanzamientos más sonados fue el espejo con altavoces para convertir el cuarto de baño en una sala multimedia, y un soporte para conectar el móvil y hablar sin manos. La empresa hace también marca blanca para las mayores cadenas de distribución; supone menos del 20% de sus ventas.

Los ahorradores

La cadena de papelerías Folder y la central de compras Petuky nacieron para abaratar los productos de sus respectivos sectores de actividad, y el fabricante de colchones Dess saltó a la palestra mundial con una campaña publicitaria gratuita. Folder se ha consolidado como una cadena con 130 papelerías en la crisis porque puenteó a los distribuidores para comprar directamente a los fabricantes y competir en precio. El trabajo ha sido duro, lo empezaron los dueños de la cadena en 2002, una familia que venía del mundo de la papelería. “Nacimos con este modelo de negocio para hacer algo distinto, precios más bajos y productos diferentes. Buscamos fabricantes que no estuvieran con los distribuidores y llegamos a acuerdos con 80 de una veintena de países para abaratar un 25% el precio. Tenemos 8.000 referencias”, indica Óscar Iglesias, director general de Folder.

La primera papelería Folder se abrió en 2005, siguieron 13 más y han franquiciado otras 116. De sus 130 tiendas, 125 están en España, 4 en Guinea Ecuatorial y 1 en Panamá. La cadena roza los 500 empleados. “Solo se han cerrado cinco tiendas en 15 años y nadie ha dejado la franquicia porque hacemos más de lo contratado para apoyarles. Un ejemplo son los acuerdos de suministro de papelería que hemos firmado desde la central con 25 grandes corporaciones, como Endesa o Globalia, pero que sirven las tiendas Folder cercanas a la oficina del cliente, sea nuestra o de un franquiciado”, subraya Iglesias.

Todo el patrimonio personal de la familia Iglesias está invertido en Folder, que mantiene como uno de sus principales objetivos la búsqueda de nuevos proveedores en ferias o viajando, “aunque ya nos buscan fabricantes de países de todo el mundo”.

Petuky ha hecho el camino inverso. Es una central de compras nacida en 2008 para que las 4.000 tiendas de animales de barrio y los 6.000 pequeños centros veterinarios compitieran en precio con los gigantes. Petuky tiene 5.000 referencias de 50 marcas, que vende con descuento a 1.000 clientes.

Según el dueño de Aznar Textil, la sostenibilidad empresarial pasa por reinvertir los beneficios

“Con el compromiso de compra de 50 tiendas, pude ir a los mayores fabricantes para sacarles un descuento por volumen”, cuenta Elisa Reyna, dueña de Petuky, una veterinaria emprendedora que quiso llevar al mundo de los animales las ventajas de las centrales de compras de las ópticas o las farmacias.

La empresa creció un 40% anual hasta llegar a facturar 5,8 millones de euros en 2014, pero en ese año tuvo una caída por una mala modificación en su plataforma informática, que ha sido aprovechada para rediseñar la estrategia de crecimiento de la empresa y profesionalizar la gestión. Petuky ha hecho una ampliación de capital inversor y ha contratado a un financiero como director general, además de a un director comercial.

Al cambio suma la introducción en el mercado español de marcas líderes en otros países. “Son más baratas y mejoran en calidad incluso a los superventas de nuestro mercado. Para explicar la transformación a las tiendas y a los veterinarios hemos contratado a 18 comerciales (tenemos 32 trabajadores). Desde entonces, crecemos a un 10% mensual”, explica Reyna. Petuky superará ampliamente los seis millones de euros en ventas en 2016.

Golpe de efecto

Dess ideó un golpe de efecto para aumentar ventas. “Necesitábamos una forma de darnos a conocer para que el negocio creciera en la crisis y se me ocurrió encastrar una caja fuerte en la estructura de un colchón, como una acción publicitaria”, cuenta Francisco Santos, dueño de la compañía de colchones que pasó de vender en Castilla y León a servir a toda España.

El lanzamiento del colchón para guardar los ahorros corrió como la pólvora por los medios de comunicación. “Me entrevistaron hasta en el Wall Street Journal y salimos en televisiones de todo el mundo, incluso Al Jazeera TV. Esa notoriedad nos valió el León de Oro de la publicidad en Cannes y aumentar un 40% en ventas”, asegura Santos, que recibió pedidos de todo el mundo. “Unos duros sucesos personales me impidieron responderlos”, confiesa este rey Midas de la publicidad, que ya piensa en lanzar “otro producto de gran repercusión publicitaria”.