La segunda vida de Calvo

Calvo, líder del atún en conserva, ha logrado doblar su facturación en los años más duros de la depresión, desde los 377 millones de 2007 a los 787 millones de euros del año pasado. Una progresión que no se ha detenido ningún año y en algunos ejercicios como 2011 y 2012 consiguió avances del 14% y 15%, respectivamente. Pero el panorama no siempre ha sido tan alentador para la firma coruñesa como lo está siendo estos días. Entre 2004 y 2006, la empresa, fundada en 1940, vivió una etapa difícil debido a un cúmulo de decisiones internas y situaciones externas que llegaron a amenazar su estabilidad, al punto de que llegó a perder 16 millones el último de esos tres años.

Uno de los mayores problemas provino de la situación de Calvo en Brasil, donde había adquirido en 2004 una empresa conservera, Gomes da Costa, que entonces no estaba funcionando bien. También fue negativa la decisión de la anterior dirección del grupo de reducir la flota pesquera y abandonar determinados caladeros. Todo eso “nos generó muy malos resultados y nos ahogó económicamente”, apunta Mané Calvo, consejero delegado del grupo.

EL PESO DE LA DEUDA

En medio de todos estos problemas, se enfrentó además a un alto endeudamiento, en torno a los 170 millones. Deuda que procedía, explica el ejecutivo, “de un crecimiento fuerte y rápido, con adquisiciones como la de Brasil en 2004 y la construcción de nuestra planta en El Salvador en 2003, que nos produjeron un ahogo financiero serio”. A todo esto se unía el hecho de que la empresa sufría de un exceso de costes corporativos, generados por una estructura que se le había ido un poco de las manos. Calvo resume la situación: “Algunos de los cambios citados, hechos con buena intención, no fueron los adecuados”.

Otras empresas hubieran acabado en crisis o vendidas a alguna multinacional. Pero en el caso de Calvo la familia propietaria decidió prescindir del entonces primer ejecutivo y confiar el proceso de reestructuración de la compañía a Mané Calvo, miembro de la tercera generación y consejero delegado desde 2007. El primer frente que decidió atacar fue el de Brasil, donde Gomes da Costa sufría un sinfín de problemas comerciales, que empezaron a solucionarse en 2010.

En segundo lugar dio marcha atrás en las anteriores decisiones sobre la flota y volvió a apostar por los barcos propios y el acopio de caladeros, “con lo que empezamos a pescar más toneladas a un menor coste”, explica el primer ejecutivo. Este inició también una política de ajuste de costes y lanzamiento de nuevos productos y, sobre todo, puso en marcha un plan de reorganización de la tesorería, que tardó, dice, “un par de años en culminar. Entonces teníamos una deuda bancaria de 170 millones, ahora es de 120 millones”.

Quizá lo más importante es que, junto con Brasil, Calvo decidió extenderse por otros mercados de América, sobre todo Argentina y Centroamérica, donde creó sus propias estructuras desde la nada y factura ya cerca de 60 millones. La consecuencia de esta estrategia internacional es que el negocio exterior, que en 2007 era el 25% de la facturación de la firma, ahora es el 85%.

Gracias al crecimiento económico registrado entre 2004 y 2014, Brasil se ha convertido en la estrella del grupo, responsable del 50% de toda la facturación. Esto ha sucedido no solo porque la empresa coruñesa fue capaz de montar una estructura eficiente en el país sudamericano, sino también porque tuvo mucho éxito en el lanzamiento de nuevos productos. Mientras que en España, y hasta en Italia, Calvo es básicamente una empresa de conservas de atún (y algo de sardina), en Latinoamérica está bastante enfocada también a los alimentos preparados. “Hemos lanzado ahí todo tipo de productos refrigerados, conservas vegetales y platos preparados”, dice Mané Calvo, “que han tenido bastante éxito”. Tanto que en Latinoamérica las referencias ligadas al atún suponen solo el 25%, mientras en España son el 80%. Calvo atribuye el menor éxito de la diversificación en España “a la gran concentración en la distribución existente aquí y a que los lanzamientos coincidieron con la crisis”.

Confiar el rumbo a la tercera generación de la familia fue un acierto. En Latinoamérica se apostó con éxito por los alimentos preparados

El éxito de Latinoamérica y la estabilidad del mercado italiano, donde Calvo posee Nostromo, una empresa que no ha dejado de crecer, permitió al grupo afrontar un segundo problema en 2009: la salida de sus latas de atún de los lineales de Mercadona. En Calvo reconocen que fue un duro golpe para el grupo porque, además, llovía sobre mojado: la expulsión tenía lugar en plena crisis, con los consumos bajando y las marcas blancas trepando sin resistencia. En el mercado interior el problema no fue solo la decisión de Mercadona: la firma vivió años difíciles, hasta el punto de que recién hoy las cifras están regresando a los niveles anteriores a 2007.

Esta progresión comercial se ha visto acompañada por una mejora notable de todos los indicadores económicos. Además del descenso de la deuda, que sitúa a Calvo en buena posición para seguir financiando su crecimiento en el área internacional y en la diversificación de productos, el beneficio bruto de explotación (Ebitda), de 15 millones de euros en 2006, ahora es de 50 millones.

La idea de los responsables de Calvo es seguir creciendo en Latinoamérica, donde los productos del atún siguen avanzando más del 10% al año. La compañía ve poco margen de recorrido para sus artículos en Europa. “Pese a que el atún es un producto masivamente consumido en todo el continente europeo, estamos ante mercados muy maduros, que crecen poco, y con marcas muy consolidadas”, afirma.

REDUCCIÓN DE COSTES

La empresa tiene la intención de seguir insistiendo en España para reducir la excesiva dependencia del grupo de los productos conserveros. “No tiramos la toalla”, dice el ejecutivo, “y vamos a seguir lanzando innovaciones”. Las actuales dificultades en Brasil no parecen asustar especialmente a Mané Calvo, que asegura que “ahí la compañía sigue creciendo en ventas y valor, pero el desplome del real hace que la valoración de la facturación y los beneficios en euros sea menor”.

Otra línea de negocio que el grupo va a seguir fomentando son los acuerdos comerciales con terceras marcas como el que firmó en marzo con la firma de anchoas delicatessen Consorcio para el mercado italiano y que tiene ya en marcha con marcas como Carbonell, en Brasil, o Coosur y Herba, en España. “Tenemos unos magníficos equipos comerciales en los países donde estamos que nos hacen llegar a muchos puntos de venta”, dice el consejero delegado. De todos modos, pese a los avances, lo que enorgullecer más a Mané Calvo es “haber llevado a cabo la reestructuración de la compañía sin ningún expediente de regulación de empleo”.