El despegue de Iberia un lustro después

El próximo enero se cumplen cinco años de la fusión efectiva de Iberia y British Airways (tuvieron más de dos años de negociaciones antes de la integración, aparte de la colaboración dentro de la alianza Oneworld) y la creación de International Airlines Group (IAG), que quedó como holding del que dependían las dos heredando la cotización en Bolsa. Los cinco años es el plazo de transición que se habían dado las dos compañías para dar por consolidada la integración y, si cupiera, ejercer el derecho a romperla.

Las dos empresas habían llegado a la conclusión de que la fusión era la mejor solución para enfrentarse a la crisis, que había originado graves dificultades financieras y fuertes pérdidas, y competir con los gigantes europeos Air France-KLM y Lufthansa, que se habían adelantado en el despegue. El acuerdo estableció que la sede social del grupo estaría en Madrid y la operativa en Londres, y que la presidencia de IAG recaería en el entonces presidente de Iberia, Antonio Vázquez. El canje fijado en el acuerdo de noviembre de 2010 concedía el 45% a Iberia y el 55% a British Airways.

En los primeros años de la integración, los temores eran que el pez gordo se iba a comer al chico. Es decir, que British Airways se haría con todo el poder, que la sede pasaría a Londres y que Iberia quedaría fagocitada. El temor creció cuando Iberia redujo su capacidad un 15%, retiró 25 aviones y canceló un buen número de rutas, entre ellas algunas clásicas como La Habana, Puerto Rico o Montevideo. Para remate, el Gobierno del PP alimentó esa tesis con críticas a la fusión (se había realizado en tiempos del Ejecutivo socialista) de los ministros de Industria, José Manuel Soria, y de Fomento, Ana Pastor.

Sin embargo, el paso de los cinco años ha demostrado que el modelo elegido para la integración ha sido acertado y que aquellos presagios no se han cumplido ni, según aseguran en IAG, tampoco forman parte de la estrategia de futuro. Al contrario, la integración ha permitido una buena simbiosis entre las compañías, como lo demuestra el reciente nombramiento del español Alex Cruz, presidente de Vueling, como presidente de British Airways desde abril, cuando se jubile el británico Keitz Williams. Mientras, al frente de IAG sigue con Willie Walsh como consejero delegado, y de Iberia, Luis Gallego, que también se encarga del proyecto de mantenimiento del grupo, y Enrique Dupuy se encarga de las finanzas del grupo. A juzgar por estas circunstancias, el tándem funciona y, lejos de perder peso, el sello español se plasma cada vez más.

A eso hay que añadir que Iberia alcanzó beneficios (50 millones) en 2014, por primera vez tras siete años de número rojos (en 2009, un año antes de la fusión, tuvo las pérdidas más altas de su historia, 471 millones); ha ganado 196 millones hasta septiembre de este año; ha renovado la flota con 45 aviones (más 13 pedidos para antes de 2020) y abierto 30 rutas, incluyendo la recuperación de la mayor parte de las líneas cerradas (entre ellas, La Habana, Santo Domingo y Montevideo) y están en estudio Johannesburgo y Puerto Rico, lo que le permite volver a competir.

Pero quedan cosas por hacer para sanear del todo y cumplir los obejtivos. Fuentes de la empresa reconocen que ha pasado de la UCI a planta. Para ello, debe entrar en nuevos mercados (África y Asia) y consolidarse como líderes en Latinoamérica; cambiar la cultura de empresa y lograr una posición competitiva en todos los negocios (handling, mantenimiento...).

Para llegar a la actual situación, Iberia ha pasado por una reestructuración leonina que ha costado más de 1.000 millones. Quizá el paso más polémico fue la creación de Iberia Express, con la que trataba de competir en corto y medio radio con las compañías de bajo coste. Su creación generó el rechazo de los pilotos de la compañía y varias jornadas de huelga que llevaron al Gobierno a encargar un laudo por dos veces al catedrático Jaime Montalvo que luego fue recurrido por la compañía y anulado por la Audiencia Nacional.

Posteriormente, se abordó una mediación, dirigida por el catedrático Gregorio Tudela, que dio lugar a un acuerdo para mejorar la productividad y que supuso un recorte de 3.141 empleos (a los que hay que añadir 1.427 posteriores) y una reducción salarial del 7% y 14% en tierra y vuelo, más un 4% sujeto a alcanzar las medidas de productividad, entre ellas simplificar la organización y reducir cargos directivos a la mitad. Iberia venía de una complejidad corporativa derivada de su condición de antigua empresa pública, con multiplicidad de sistemas y una estructura de costes ineficiente. Asimismo, contaba con una red comercial desajustada, con muy bajos ingresos por empleado y el mayor número de empleados por avión y centrales. Era una aerolínea tocada del ala.

La creación de IAG dejó abierta la puerta a la incorporación de más aerolíneas, con el objetivo de llegar a 12 y con la vista puesta en American Airlines, considerada la tercera pata para ser líder. Sin embargo, por diversas causas, no ha pasado de una joint venture para el Atlántico Norte. Sí han entrado la española Vueling y la irlandesa Aer Lingus. Cuando nació el grupo tenía 352 aviones, hoy tiene 525 (96 de Iberia); transportaba 50 millones de pasajeros, en 2016 transportará a 100; ha obtenido unas sinergias de 850 millones frente a un objetivo de 400 y prevé unos beneficios para este año son de 2.250, 10 veces más que la suma de British Airways e Iberia en 2010.