“Un líder que no escucha a sus empleados deja de serlo”

“Potencia tus fortalezas para alcanzar el éxito”. Es el mensaje del investigador y analista del instituto de investigación Gallup, Marcus Buckingham, que participó en el World Business Forum en Madrid. Como analista y experto asesor en temas de liderazgo y gerencia de la precandidata demócrata a la presidencia de EE UU Hillary Clinton, aconseja a las empresas aumentar su rendimiento y competitividad aprovechando los puntos fuertes de sus plantillas. Y para ello exhorta a toda la escala directiva a hablar más con sus empleados, a escucharles y dedicarles más tiempo. “Si queremos innovación, productividad y compromiso del empleado los líderes tienen que hablar con sus equipos porque en el momento que están demasiado ocupados para ello, dejan de ser líderes”.

Es todo un provocador, un rebelde que ha dado sin miedo un vuelco a las teorías tradicionales de la gestión, apostando por un cambio radical: “Debemos centrarnos en las áreas de fuerza y no en las debilidades —como hace el 69% de las empresas— porque no son ventanas ni áreas de oportunidad”, explica. “Corresponde al team leader (jefe de equipo) conocer a los miembros de su grupo de forma individual, saber qué es lo mejor que hace cada uno, colocarlos en función de estas áreas de fuerza y darles confianza para saltar obstáculos”.

Fundador de la empresa que lleva su nombre y autor de best sellers, este creador de tendencias y estudioso del liderazgo ha dedicado más de 20 años a conocer, a través de entrevistas, las actitudes y comportamientos de los líderes para extraer patrones de conducta y saber de primera mano por qué unos alcanzan el éxito y otros no. Además, pide dotar a los ejecutivos de herramientas que les permitan obtener la mejor información de sus equipos de trabajo y propone cambiar los modelos de informes anuales para hacerlos semanales, con preguntas sencillas y en tiempo real.

Pregunta. Para alcanzar el éxito apuesta por centrarse en las fortalezas. ¿Qué preguntas debemos hacernos para identificarlas?

Respuesta. Antes de lanzarnos a conocer nuestros puntos fuertes naturales, debemos tener claro que un punto fuerte no es aquello que haces mejor, sino lo que te fortalece, es una actividad que al realizarla te vigoriza, te hace fuerte. Así debemos cuestionarnos: ¿qué tarea o función me hace sentir bien?, buscar indicios sobre ¿qué es lo que me atrae, lo que me gusta hacer? ¿siento que mi cerebro va más deprisa cuando desarrollo esa tarea o función que me atrae? (eso es así científicamente), ¿te sientes bien, realizado y lleno de fortaleza después de llevar a cabo ese desempeño? Con estas preguntas extraeremos nuestras ventajas comparativas con respecto a otras personas y podremos potenciarlas.

P. Según sus estadísticas, el 69% de las empresas basan sus políticas en superar debilidades.

“Vivimos en un mundo fascinado por las debilidades”

R. Efectivamente, vivimos en un mundo fascinado por ellas. Estudiamos la salud desde la enfermedad, a las parejas desde los divorcios… Existen miles de estudios sobre la depresión y muy pocos sobre la satisfacción o el gozo.

P. ¿Cómo deben cambiar las empresas para poner estas teorías en práctica?

R. Para empezar, los departamentos de Recursos Humanos tienen que modificar urgentemente sus políticas y darse cuenta de que una persona va a aprender y crecer más en aquellas áreas donde ya es fuerte. Es inviable que con la inmediatez que nos permite hoy la tecnología se sigan empleando procedimientos tradicionales.

P. ¿En qué sentido?

R. Hoy en día, desde que se inicia una encuesta, se realiza y luego pasa por el departamento de RR HH, por el consejero delegado, el mando intermedio y el jefe local, han pasado seis meses. Mi consejo es que los directivos cambien ya el chip y realicen evaluaciones semanales y en tiempo real a su equipo, porque con las nuevas aplicaciones que van a salir en breve al mercado, no les va a llevar más de 10 minutos. Tener los resultados de las evaluaciones en tiempo real va a permitir a los jefes de equipo tomar decisiones y dar mayor rapidez a su capacidad de respuesta sobre lo que está ocurriendo en ese momento.

P. Son procesos que requieren un cambio de mentalidad y de costumbres.

R. Efectivamente. Y los ejecutivos han de asumirlo cuanto antes. Es cierto que las personas que lideran los equipos de trabajo adolecen de herramientas específicas y esto conlleva una falta de información real y fiable para medir el compromiso de los empleados. De hecho, ninguno de los actuales sistemas de RR HH es adecuado para los líderes. Pero la tecnología lo modifica todo de un plumazo y hay que estar atentos y preparados. Asistimos al ocaso de los modelos tradicionales de liderazgo, basado principalmente en competencias, porque no las miden de forma correcta. Por un lado esta herramienta es buena si diese un enfoque global, pero tal y como está planteada no mide nada interesante. La información que manejan es demasiado abstracta, datos que no son medibles…

P. ¿Como por ejemplo?

R. Hoy en día es frecuente en estas evaluaciones preguntar al empleado si está enfocado al cliente, lo cual carece de sentido. Eso habría que preguntárselo al mismo cliente, por eso esa información no sirve de nada. Las compañías deben realizar un gran esfuerzo y realizar un cambio hacia una herramienta que incorpore sistemas mixtos que incluyan cosas que se pueden medir y contar y cuya información sea de utilidad a la empresa.

“Un punto fuerte no es lo que hacemos mejor, sino lo que nos fortalece"

P. En esta línea, ¿cuál es el cambio más necesario en la gestión de personas?

R. Sin duda el gran cambio, con mayúsculas, es hacer ver a las compañías que a quien le corresponde hacer estas evaluaciones no es a los jefes centrales sino a los jefes de equipo locales. Porque con los datos que la tecnología le va a permitir tener van a conocer de forma individual a cada miembro de su equipo. Esta información hará posible conectar, desarrollar, formar y colocar a cada uno allá donde es más fuerte y va a obtener equipos más productivos y comprometidos.

P. ¿Cómo sitúa a nuestro país en el desarrollo de puntos fuertes?

R. En España el porcentaje de personas que se centran en las fortalezas sólo es del 32%, frente al 49% en Estados Unidos. Esto significa que para que las empresas españolas obtengan mayores éxitos deben de conocer a fondo los talentos de sus empleados para aumentar la eficiencia y la productividad, porque está demostrado que se crece más donde se es más fuerte. El mensaje por el que deben de apostar las compañías es que los jefes de equipo tienen que conocer bien a sus empleados para colocarles en las tareas adecuadas en función de sus fortalezas.