Del ‘panzer’ al directivo humanista

Los líderes empresariales españoles deben convertirse en súper directivos para expandir la empresa en un entorno empobrecido y en continuo cambio, y con un cliente infiel. Superada la etapa de ajustar los costes y la plantilla, y de transformar la organización hacia la venta de servicios, toca cambiar el traje. El consejero delegado —CEO, según sus siglas en inglés— del próximo quinquenio deberá ser humilde y cercano con sus colaboradores, aportar valor a la sociedad, y ser ético y coherente con sus palabras y actos. Se le exigen nuevas tareas como tener presencia activa en las redes sociales, y convertirse en un líder de opinión en su sector y con amplio reconocimiento de sus competidores y proveedores.

Los directivos reconocen la necesidad de abandonar su imagen de panzer para destruir costes. 300 altos cargos de grandes empresas españolas lo dicen en las encuestas realizadas por Odgers Berndtson Management Consultants para realizar el informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para SUPER-vivir. "Las empresas saben hacia donde deben ir, y para hacer el viaje deben realizar una gran transformación en su organización y en la cultura de la empresa", dice Luís Soler Vázquez-Guillén, socio director de la consultora.

El reto implica cambiar la estrategia de la empresa, el modelo de innovación, la gestión con los clientes, la tecnología y el perfil de los empleados. El consejero delegado capaz de hacerlo deberá tener varias alternativas de futuro. Mirar más allá de su empresa y de sus competidores directos porque una nueva competencia crossborder ha desdibujado las fronteras que había entre los sectores empresariales. “Un director del sector farmacéutico comentaba que uno de sus grandes competidores es ahora una empresa de gran consumo que apuesta por el entorno salud”, explica Soler.

La estrategia de la empresa gira a un modelo de colaboración distinta, que supera el trabajo habitual con los proveedores. Un laboratorio farmacéutico, por ejemplo, ha contratado a un hacker informático para desarrollar aplicaciones empresariales inviolables.

Las empresas deben responder a nuevas formas de consumo. “La tendencia de alimentación saludable es una ola muy potente. Nuestros productos para celiacos son consumidos por personas que no lo son, pero quieren comer menos trigo, y los productos para vegetarianos son elegidos por quienes quieren bajar el consumo de carne en su alimentación”, explica Luis Uribe, director general de Nutrition & Santé, España y Francia.

La innovación cambia de signo. La entrada en empresas en desarrollo triunfadoras para adoptar su innovación es un hábito de Silicon Valley que llega a España. Grifols acaba de tomar una participación en la start-up Aradigm para tener nuevos fármacos de enfermedades respiratorios de forma más económica a una investigación propia. La financiación ha innovado, obligada por el recorte del crédito, con fórmulas como el crowdfunding, las microdonaciones o préstamos participativos realizados a través de plataformas de Internet.

Falta por incorporar la innovación cangrejo: lanzar productos en fase temprana, como hacen Apple, Microsoft o Google, para corregirlos sobre las peticiones de los clientes. “Hay que perder el miedo al fracaso, y aprender de las quejas de los clientes, tal y como sucede en compañías tecnológicas de EE UU”, dice Soler. Ya no basta con poner al cliente en el centro de la estrategia, hay que fidelizarle con la venta de experiencias. “Limitarse a la venta del producto es limitarse a competir en precio”, Soler. El proceso de compra debe convertirse en una experiencia personal realizada por vendedores que aconsejen.

La tecnología supera la simple adaptación. El consejero delegado debe entender un cambio obligado por la movilidad de los clientes y los empleados, y por la ingente cantidad de datos que manejan las empresas. Bioibérica, por ejemplo, ha dotado a sus trabajadores de teléfonos inteligentes. “Es una herramienta básica de gestión para los trabajadores, y las tabletas serán igual de imprescindibles en dos o tres años", cuenta José Escach, consejero delegado de Bioibérica. El sistema informático de la empresa ha dado paso a una red formada por aplicaciones, diseñadas para responder a las necesidades de cada departamento, que son manejadas desde los smartphones.

Los trabajadores deberán acompañar el proceso. No basta con hablar inglés, “ahora se quiere un empleado viajado que tenga una visión global, y pueda entenderse con distintas culturas”, explica José Medina, socio director de Odgers Berndtson Management Consultant. Un empleado muy especializado, pero que pueda entender y trabajar codo con codo con otros departamentos.

Mercedes-Benz, por ejemplo, apuesta por empleados polivalentes, capaces de rotar por las distintas empresas que componen el grupo, tanto dentro como fuera de España. “Un ingeniero debe tener profundos conocimientos técnicos para desarrollar un vehículo, pero también debe conocer aspectos financieros o de mercado para tener una mejor visión de la empresa y contribuir en el alcance de sus objetivos”, añade José Luis López-Schummer, presidente de Mercedes-Benz España.

¿Qué recompensa recibirán los empleados? “Han visto la peor cara de sus jefes. El ajuste de costes ha llegado a la anorexia, y las plantillas de las empresas tienen un enfado contenido”, denuncia Guido Stein, profesor del IESE.

“Recuperar la confianza dentro y fuera de las compañías es un reto para el consejero delegado", apunta José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG. Los directivos tienen el doble reto de recuperar al cliente, pensando en sus necesidades con precios contenidos, “y recuperar a la plantilla sacándoles del pozo del ajuste económico. Nunca ha sido tan importante ser ejemplar en los comportamientos profesionales y personales. Mientras exista la precariedad laboral actual los salarios y despidos están bajo sospecha. Es la hora de dar más trigo y predicar menos”, añade Guido Stein.