Adolfo Domínguez hilvana sus cuentas

La arruga es bella. Ese es el eslogan que Adolfo Domínguez se inventó en los años ochenta del pasado siglo, cuando su empresa despegaba. El taller de sastrería creado en 1973 se había convertido en una compañía de moda que, con el nombre de su creador por bandera, comenzaba a extenderse. Vistió a los actores de Corrupción en Miami y entró en los noventa por la puerta grande: amplió su red de tiendas, creó franquicias, se lanzó a otros mercados como el de los perfumes y, por fin, en 1997, salió a Bolsa. La llegada del siglo XXI, sin embargo, se le atragantó a la firma. En 2012, con pérdidas millonarias a sus espaldas la empresa decidió dar un giro a su estrategia y fichó un nuevo director general. El ajuste ha sido duro: ha cerrado tiendas, realizado despidos y reducido su presencia. Tras el plan de adelgazamiento, la compañía cree que ha enderezado por fin su rumbo.

“Justo antes de la crisis, en 2007, la compañía inició una expansión importante en el mercado interno. La recesión llegó y nos pilló con una exposición bastante grande al mercado doméstico. Esto es lo que provocó que la compañía haya vivido ciertos problemas en los últimos años”, explica Estanislao Carpio, director general de Adolfo Domínguez. Es el ejecutivo que llegó hace dos años a la firma familiar y cotizada. Venía de la casa de zapatos Camper, otra empresa familiar.

La empresa ha cerrado 120 tiendas y tiene 600 empleados menos que en 2011

El papel del director general no ha sido siempre plato de buen gusto: bajo su dirección la compañía ha cerrado unas 120 tiendas y en tres años han desaparecido 600 empleos. Cuando llegó las cuentas eran una gran mancha roja: en 2011 el grupo dobló sus pérdidas en un solo ejercicio, hasta los 9,3 millones de euros. En 2012 y 2013 siguieron creciendo. Ahora todavía pierden dinero, pero parece que han logrado parar la sangría. En el primer semestre del 2014 los números rojos fueron de cinco millones, un 45% inferiores al mismo periodo del 2013.

“En estos dos años lo que he hecho es continuar con el trabajo que se estaba haciendo. Quizá la empresa ha puesto más énfasis en la reestructuración. En lo esencial, hemos puesto las bases de un crecimiento sólido”, considera Carpio. “Hemos mejorado ya en muchos parámetros, como el resultado de explotación y la situación financiera”, apunta. Los costes de la reestructuración, explica, todavía pesan en la contabilidad. “Hay esfuerzos económicos, porque cerrar tiendas tiene costes. Los gastos financieros implican intereses. Además, el peso de España todavía es elevado, y la situación económica aquí todavía influye mucho en nuestros resultados”, recuerda. El negocio español todavía supone el 70% de la facturación. Por volumen de prendas vendidas, es cerca del 50%.

¿Hubo errores de gestión? Carpio señala que comenzar la expansión en 2007 fue un problema. “Pero nadie esperaba que pasara lo que pasó. Con perspectiva todo parece fácil. Evidentemente, no fue una buena decisión, pero todo en aquel momento indicaba que era la mejor opción”, justifica. Los accionistas, que han castigado con dureza a la compañía, parecen empezar a creerse el mensaje. Los títulos cotizan actualmente en 4,92 euros, lo que supone valorar la compañía en Bolsa en 45,6 millones de euros. Las acciones siguen muy lejos de los más de 50 euros que llegaron a valer en 2006, pero por encima de los 3,9 euros de hace dos ejercicios.

El director general recuerda que Adolfo Domínguez no está en el mismo negocio que Inditex o H&M. “Nosotros estamos en un segmento más premium”, dice. No venden ropa en masa ni diseñan en serie. “No podemos perder de vista que somos una compañía basada en el producto. Y esa es nuestra prioridad. Pero también vendemos un intangible, una forma de ser, y nuestras tiendas tienen que proporcionar al cliente una experiencia de compra, que acepta precios mayores pero a cambio de calidad”, defiende.

Las tres hijas del diseñador se han incorporado a la compañía

Carpio señala a su alrededor mientras explica la importancia que la marca da a la imagen. La conversación tiene lugar en la cafetería que tiene la firma en la cuarta planta de su edificio más emblemático, situado en la calle Serrano de Madrid, inaugurada en 2010. Este inmueble, cuya fachada está protegida, fue renovado por completo. Mucha madera, ladrillo a la vista y luz tenue o natural en todas las zonas. La tienda concentra prendas y accesorios de todas las líneas que trabajan, incluida la de U, la división destinada a un público más joven, de cuyo diseño se encarga Tiziana Domínguez, una de las hijas del propietario. Esperan relanzar esta marca en los próximos años. Tiziana no es la única de las tres hijas de Domínguez que trabaja en la empresa. Valeria es responsable del comercio electrónico y Adriana, del área de perfumes. “Del relevo de Adolfo Domínguez puedo decir poco, porque es una materia del consejo de administración”, se excusa.

Carpio dice que ha encajado muy bien con el equipo y con el presidente Adolfo Domínguez. “Creo que hemos hecho un buen tándem”, comenta. “Entiendo que mi llegada se produjo para acelerar los cambios y la vuelta a los beneficios”. La empresa es familiar, pero tiene más de cuarenta años y está cotizada en Bolsa, lo que según el director general, hace que lleve años profesionalizada y tenga unos estándares contables y de transparencia muy elevados. “Si no fuera así, no habría sobrevivido en un mercado tan competitivo”, defiende.

Pese a que en 2007 con la expansión en el extranjero se pillaron los dedos, no han renunciado a ella. Por estrategia, quieren presencia en todos los grandes territorios, y considera que el modelo de corners y franquicias facilita la diversificación geográfica, por lo que no abandonará estas fórmulas. “La prioridad ahora es todavía el proyecto internacional, pero también la optimización dentro del mercado español. Me refiero a la necesidad de reestructurar la distribución, que era excesiva”, señala.

No es cuestión de número, sino de calidad, defiende Carpio. La etapa más dura de cierre, asegura, ya ha terminado, pero quedan ajustes. Y también recolocaciones. “Está muy bien tener 600 tiendas. Pero el objetivo es lograr colocar 50 de nuestros locales en los mejores lugares del mundo. Ese es el proyecto a medio plazo. Y debe llegar en paralelo a la expansión internacional, y de la plataforma digital, cuyo desarrollo se empezó a potenciar en 2011”, considera. Apostarán más por EE UU, Turquía y China, donde están desde hace años con una docena de tiendas. “Buscamos ubicaciones y socios”, dice. Se han retirado de Argentina, por falta de rendimiento. “Pero trabajamos en muchos frentes nuevos con potencial”, dice.

Sobre la marcha de la Navidad y de cara a enero, Carpio se muestra prudente. Dice que ha sido un ejercicio de altibajos para el comercio. “Con los niveles de desempleo de España, llegar en el sector a cifras anteriores a la crisis va a costar tiempo”, dice. “Estamos en una senda de recuperación, pero será lenta”, vaticina.