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ALFREDO VILA | Director general de Citroën para España y Portugal

“Hay bancos que han salido del sector del automóvil a la carrera”

Alfredo Vila, director general de Citröen en España y Portugal
Alfredo Vila, director general de Citröen en España y Portugal

Ha dedicado su carrera profesional a la marca Citroën en los últimos cinco lustros y se ha curtido durante los últimos años en los mercados automovilísticos del Mediterráneo. Desde principios de 2012 es el máximo responsable de la marca para España y Portugal y no le asustan las dificultades por las que atraviesa su grupo en estos momentos, con un escenario todavía sin definir y en el que actores como la familia Peugeot, la compañía china Dongfeng y el propio presidente francés, François Hollande, tratan de llegar a un acuerdo para sacar al grupo de las dificultades financieras por las que atraviesa.

Pregunta. De un tiempo a esta parte no acaban de salir de una reorganización en PSA (Peugeot-Citroën) cuando ya están iniciando otra. ¿A qué se debe? ¿Qué hay detrás de tantos cambios?

Respuesta. Se ha adoptado una nueva filosofía de búsqueda de mayores sinergias y potenciación de las dos marcas. Todo esto ha venido a poner un poco más claro que la fuerza de un grupo son sus marcas. Puedes producir más barato, mejor logística… pero verdaderamente la fuerza está en las marcas. Y creo que es una buena decisión tratar de ponerlas otra vez en primera línea. No ha sido en detrimento de que el área comercial mantenga una dirección de operaciones común en la que todo lo que supone gestión, logística, administración, red informática… se pone al servicio de las dos marcas. De hecho, se respeta alguna parte de la situación anterior. Ahora lo importante es que una vez que se ha explicado la nueva organización se deje tiempo para que se consolide.

P. Parece que con la nueva filosofía del grupo van a seguir las dos marcas compitiendo entre ellas, pero en voz más baja…

R. Lo que anunció el presidente es que a partir de 2014 habrá una diferenciación mayor. Aunque seguiremos siendo generalistas, habrá más diferencias en cuanto a territorios y a nichos de mercado. Con propuestas diferentes de producto. De alguna manera ya hemos empezado un poco: Peugeot no comercializa el 301 en determinados países, entre ellos España y Portugal. A partir del año que viene iremos con acabados y una política más diferenciada para hacer valer el Créative Technologie, eslogan que a Citroën le ha funcionado muy bien.

“En un mercado difícil, tenemos las ideas claras: ir a líneas básicas”

P. ¿En función de qué se va a hacer ese reparto? ¿Qué imagen tendrá cada una?

R. En nuestro caso se trata de ir hacia una línea más basada en dar valor añadido a los coches, pero sin recargarlos de cosas en las que el cliente no esté interesado. Serán modelos con un componente tecnológico más fuerte, cuidando mucho el tema de CO2, el diseño… Se trata de defender, por un lado, lo que nos ha distinguido siempre, y por otro, de potenciar la línea DS, por ejemplo, que se va a ampliar, y también el segmento de monovolúmenes. Todo eso en un entorno complicado, en un mercado difícil en el que al menos las ideas las tenemos claras.

P. Parece que este año va a terminar mejor que el pasado.

R. Así es. Y a nosotros en 2012 nos fue bastante bien. Fuimos líderes en el mercado de particulares y cumplimos objetivos. En cuanto a este año, hemos tenido un problema muy fuerte con los suministros de la fábrica de Aulna, y el segmento B es el 35% del mercado, por lo que va a ser más difícil cumplir los objetivos. Aunque tampoco nos vamos a descolgar porque tenemos algunos triunfos en la mano, como el C-Elysée, que está yendo mejor de lo previsto. La línea DS ha cogido madurez y del 7% del total de las entregas en 2012 ha pasado a más del 10%. En el mercado de clientes particulares, incluyendo turismos más vehículos comerciales, somos líderes. La parte más dura es la que presenta la red.

P. ¿Cómo van a salir de la situación actual en la que la reducción de márgenes no parece tener fin?

R. Hicimos un plan de reestructuración hace un año y no ha habido grandes problemas, pero para montar nuevos puntos que sustituyan a los anteriores en zonas nuevas se necesita mucha liquidez. Es el mayor reto y nos está costando mucho trabajo ayudarles, y a ellos, conseguir créditos. Nuestra labor fundamental es apoyar con la financiera de la marca porque hay bancos que han salido del sector a la carrera y no prorrogan ni dan nuevas pólizas porque dicen que se van y ya está. Eso es terrorífico y, desde luego, mi mayor preocupación de cara al plan para los próximos tres años para la red española y su rentabilidad.

P. ¿En qué porcentaje se ha reducido?

R. En 2007 teníamos 195 concesionarios y acabaremos este año con 135. Algunos se darán de baja en contra de nuestra voluntad, porque hay zonas que se han deprimido y tienen unas infraestructuras que no se justifican. Puedes fabricar coches y tener un gran producto, pero como no tengas quien los distribuya y los venda… Es lo que más me preocupa y en lo que más vamos a trabajar en los próximos tres años.

P. No hace mucho comentó que no entendía que hubiera marcas dispuestas a perder dinero con su política comercial…

R. Sigo pensando lo mismo. Tienes tus productos, tu filosofía de marca, y hay líneas rojas que limitan tu comportamiento como gestor. Para mí, la cuota de mercado es un medio, no un fin.

P. ¿Hay fabricantes más cómodos que otros en estas situaciones de mayores dificultades?

“Nuestra red ha pasado de 195 a 135 puntos de venta entre 2007 y 2012”

R. Parece evidente que los más cómodos son los que están en los extremos del mercado. Las marcas premium están sufriendo menos y son menos exigentes en cuanto al número de puntos de venta. Y tienen un canal de exportación de coches usados con el que han convivido durante años y se compensan entre unos países y otros. Sufren menos. Y las marcas emergentes también sufren menos porque han ido con un crecimiento de red progresivo y un producto muy adaptado a la situación actual, en la que el precio es mucho más importante que el componente pasional o de estilo o diseño. Los que sufrimos más somos los que estamos implantados desde hace más tiempo en una clase media amplia.

P. ¿Cómo se come el que se pretenda reducir la producción de automóviles en Europa y, al mismo tiempo, mejorar las economías de escala?

R. Es cierto, pero también ha habido unas expectativas de ampliaciones de mercados, sobre todo con la Europa 30, que no se han concretado. Y con mercados tradicionales, como Italia o Francia, que están sufriendo mucho, con caídas de un 20%. Pero en nuestro caso en Vigo, en 66 hectáreas tenemos una capacidad de producción de 570.000 coches, como demostramos en 2007. Se pueden hacer aquí coches para todo el mundo y los costes son razonables porque con la globalización, lo de estar en una esquina de Europa ya importa menos. ¿Sobreproducción? Quizá sí, pero cuando ves que hay mercados que están creciendo y a los que puedes abastecer desde aquí —en China se fabrica allí, pero las CKD se hacen aquí y se mandan—, cerrar una fábrica no tiene marcha atrás, es la decisión más dura para los fabricantes.

P. Su grupo hace tiempo que apostó por la política de acuerdos y alianzas concretas en determinados modelos. Opel, BMW, Toyota… ¿Qué viene ahora?

R. Hay lo que hay. En cuanto a motorizaciones, nos ha ido muy bien montar los BMW de gasolina en la línea DS, nos ha dado un punto de credibilidad muy bueno en un segmento en el que el 50% de los motores son de gasolina. Los diésel, también. Próximamente vamos a lanzar un coche con Toyota. Es una política que nos ha ido bien. Y a partir de 2016 se notarán ya las economías de escala con los nuevos modelos.