“Nos compran, pero seguimos manteniendo nuestra libertad”

Macerada la operación en el silencio y la discreción, la japonesa NTT Data compraba por sorpresa la semana pasada Everis. Se hacía, tras año y medio de negociaciones, con una consultora española de 17 años de vida, 591 millones de euros de facturación y 10.625 empleados. Aunque se desconoce la cifra concreta del acuerdo, Benito Vázquez (Ourense, 1964), consejero delegado de la empresa, revela que “está cerca de los 500 millones largos. No estoy autorizado a decir más”. Sin duda ha sido un buen negocio para una propiedad repartida entre directivos y empleados (64,03%) y tres fondos de inversión: Hutton Collins (10,44%), Landon Group (6,34%) y 3i Group (18,33%). Pero ¿qué busca en Everis la filial de servicios informáticos del grupo nipón NTT, un coloso que ingresa al año 10.000 millones de euros? “Para ellos es una adquisición estratégica. No compran cartera, ni clientes, ni proyectos. Adquieren un modelo de compañía que tiene un ADN muy particular y que les ayuda en su internacionalización”, sostiene el ejecutivo de Everis, quien no esconde la alegría.

Pregunta. ¿La operación ha complacido a todos? ¿También a ese 64%?

Respuesta. También. Todos salimos con el mismo precio. En ese porcentaje hay más de 6.000 personas, incluidos empleados y extrabajadores. Hasta 2005 repartimos acciones. Era un mecanismo de retención del talento y de retribuir en justicia. Por eso se encuentra tan repartido. El precio ha sido muy bueno, pero a ninguno nos da para jubilarnos.

P. ¿Ha sido un buen acuerdo para los fondos de inversión?

R. Sí, claro. Desinvirtieron logrando una plusvalía, con lo cual han hecho un negocio redondo.

P. Teniendo en cuenta la presencia de esos fondos, ¿la operación ha sido empresarial o financiera?

R. Desde el punto de vista de NTT Data y de nuestros empleados, ha sido una operación empresarial estratégica. Para los accionistas financieros fue puramente económica, porque ellos han obtenido su plusvalía. Nosotros nos quedamos con un proyecto ilusionante. Es como refundar la compañía sin cambiar el modelo de empresa. Somos los mismos, pero más fuertes.

“Todo lo que faltaba en nuestro proyecto empresarial nos lo dará NTT Data”

P. ¿Se alegran de no haber salido a Bolsa en 2009?

R. Sí. Salir al parqué tiene cosas buenas y malas. Entre los peros se encuentra la tremenda dependencia de la fluctuación del mercado. Ahora tenemos un proyecto empresarial en el que todo lo que nos faltaba nos lo dará NTT Data. Por ejemplo, capacidad financiera, infraestructura, marco global, y además nos respeta el modelo. Nos da lo mismo que la Bolsa, pero sin depender de los mercados.

P. ¿Qué gana y qué pierde Everis con la venta?

R. Ganamos infraestructura, posición global y capacidad financiera para invertir en nuevos proyectos. Y no perdemos nada, porque los japoneses, como le decía, nos mantienen el modelo. Ese era el miedo que podíamos tener. Cuando alguien compra suele decir: “Te compro, pero mando yo”. No es el caso. Eso sí, vamos a tener bastante trabajo explicando en el mercado cómo es la transición, porque es difícil de creer.

P. ¿Difícil de creer?

R. Nos compran, pero seguimos manteniendo nuestra libertad, autonomía y capacidad de gestión. De hecho, la preocupación que puede haber en nuestros clientes es pensar que si te adquiere una compañía japonesa van a mandar desde Japón. No.

P. Parecen muy generosos…

R. Ellos saben que su futuro está fuera de Japón.

P. Su operación es la penúltima de una serie de compras de compañías españolas por firmas extranjeras. ¿Esto son buenas o malas noticias?

R. Son muy buenas noticias. Demuestra que en España hay mucho presente y futuro. Somos una compañía de muy alto valor añadido, el 90% de nuestra gente son titulados superiores. Que alguien se fije en el talento siempre es motivo de celebración. Tanto para nuestro país como para Latinoamérica. El talento no tiene fronteras. Al igual que la economía, es global.

P. ¿Qué ha visto NTT Data en España, brotes verdes o luces en el túnel?

R. Lo que ha percibido es una gran compañía, un modelo diferencial, un posicionamiento único en multinacionales de gran tamaño (Telefónica, Santander, BBVA…), una posición brutal en el mercado latinoamericano, una pujanza y una realidad económica bestial y una oferta de valor integral. En términos futbolísticos, esta es nuestra delantera. Y les hemos seducido con ella. La defensa también funciona. España, que nos da el 70% de los ingresos, no se encuentra tan mal. Se están haciendo los deberes y desde fuera esto se valora mucho.

“Es como refundar la compañía sin cambiar el modelo de empresa”

P. Pero también visto desde el exterior, la niña bonita de Everis es su implantación en Latinoamérica. ¿Es lo que de verdad han comprado los japoneses?

R. No. Lo que valoran es el modelo de compañía. Y dentro va el paquete. Y ahí aparece esa presencia fortísima en América Latina y en el Ibex 35, así como un modelo productivo muy singular. Si está familiarizado con el negocio sabrá que las compañías lo que hacen es externalizar trabajo en factorías de software, por ejemplo, en India. Nosotros no hacemos eso. Tenemos centros de alto rendimiento, pero en España.

P. ¿Pueden estar tranquilos sus 10.625 empleados? ¿Corre peligro su empleo?

R. Lo que ha comprado NTT Data es talento, y su principal inquietud es retenerlo. Nadie tiene ningún motivo para estar preocupado. Al contrario. Se abre un periodo muy ilusionante. Ahora bien, nosotros hemos despedido gente, no porque sean más listos o tontos, sino porque hay cambios de ciclo. En las consultoras, si eres socio, lo eres para toda la vida. En Everis consideramos que el que sigas en la compañía no tiene que ver con tu éxito ni que te vayas con tu fracaso. Son ciclos. Hemos despedido a socios no porque fueran malos, sino porque se había cumplido su ciclo.

P. Ustedes venden la compañía y casi al mismo tiempo PricewaterhouseCoopers (PwC) integra Booz & Company. ¿Cómo hay que entenderlo? ¿Se está reorganizando el sector?

R. En esta industria se dan dos movimientos. Uno es de globalización, y otro, de potencia. Las empresas tienen que ser cada vez más grandes para atender a una economía y a unos clientes globales. La otra tendencia nos lleva a la especialización en un nicho de mercado con un fuerte componente de innovación. O eres grande con presencia global, o pequeño con una capacidad muy dinámica y de nicho muy fuerte. La operación de PwC y la nuestra atienden a principios similares.

P. Ha comentado que gracias a esta venta podrán acelerar su entrada en “grandes proyectos”. ¿A cuáles se refiere?

R. Nosotros competimos con los grandes y ahora vamos a tener cosas (como esa capacidad financiera) de las que antes carecíamos. Por eso no tenemos excusa para no ser el número uno del mercado a nivel mundial. No me pregunte cuándo será, pero tenemos mucha ambición. Contamos con el modelo, las capacidades y el sueño. ¿Por qué no vamos a lograrlo? Sin excusas.