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Libertad para impulsar la innovación

En las empresas españolas domina el conservadurismo en la gestión del personal

La autogestión favorece la creatividad.
La autogestión favorece la creatividad.

¿Se imagina trabajar en una empresa sin jefes? ¿Y disfrutar de tres meses de vacaciones pagados cada año sin reticencias? ¿Y poder decidir su salario y horario de trabajo? E incluso despedir al líder de la compañía en que trabaja cuando no aporta valor. No son utopías, aunque lo parezca. Todas estas medidas son posibles en organizaciones punteras en la gestión de recursos humanos. Y más que posibles, son prácticas que se están llevando a cabo y se han demostrado exitosas en compañías que se diferencian para bien de su competencia. Sus protagonistas son firmas innovadoras y que llevan esta innovación a todos los rincones de la organización. Pero no son españolas. Porque en las organizaciones empresariales nacionales la innovación no ha llegado al área de recursos humanos.

Al menos, esa es una de las conclusiones que exponía el consejero delegado de DKV Seguros, Josep Santacreu, en la presentación de Innovarh, una iniciativa creada por Esade y nueve empresas (3M, Manpower, Fundación Once, Nestlé, Novartis, Puig, Caja Navarra, Siemens y la propia DKV) con el objetivo de analizar las últimas tendencias en gestión del talento e incorporar las que fomenten la innovación para hacer más competitivas a las empresas.

“Los directivos hemos trabajado poco la gestión de recursos humanos y no hemos incorporado la innovación en ella como hemos hecho en otras áreas de la compañía. Y eso, a pesar de que nos llenamos la boca diciendo que las personas son lo más importante de la organización, pero no les dedicamos el tiempo suficiente”, afirma tajante Santacreu, en la creencia de que se ha tendido hacia un modelo homogéneo en la gestión de las plantillas en las empresas españolas, donde las buenas prácticas que están extendidas no son nuevas, tienen 30, 40, 50 años... Y las que funcionan, resume, cuentan con unas características comunes: que supongan un beneficio personal, que dispongan del apoyo de los directores y que mejoren el nivel reputacional del departamento de recursos humanos.

Prácticas a introducir

Autonomía en el puesto de trabajo
Uso de sistemas formales para mejorar el desempeño
Arriesgarse en la contratación
Promoción rápida vinculada al rendimiento
Premiar ideas nuevas
Disparidad salarial ligada al desempeño
Libertad para que los directores de línea fijen condiciones laborales del equipo

Para Jaime Bonache, profesor de la escuela de negocios y autor de la investigación, la relación entre recursos humanos e innovación requiere otra forma de hacer las cosas. Para empezar, habría que segmentar por departamentos o áreas las políticas de recursos humanos para implantar prácticas nuevas y más flexibles entre los equipos innovadores, que son los que potencian la innovación, el mantra para las organizaciones empresariales en la actualidad. Es decir, crear lo que han denominado organizaciones ambidiestras, con políticas de personal distintas en los departamentos conservadores y vanguardistas. Y, a partir de ahí, se puede multiplicar la innovación utilizando ciertas herramientas de gestión del talento que demuestran este impacto positivo sobre estas áreas creativas. Y estas son: dotar de autonomía al director de línea, diversificar las fuentes de reclutamiento, evitar la compresión salarial, facilitar vías no burocráticas de promoción y retener al personal en función de su rendimiento, continúa Bonache. No son estrategias nuevas, pero funcionan para que los equipos se vuelvan más innovadores.

Prácticas a desechar

Reclutamiento interno como única vía.
Retención del personal con independencia de su rendimiento.
Uso de una o de pocas fuentes de reclutamiento.
Selección basada en el ajuste a la cultura empresarial
Evaluación del rendimiento basada solo en criterios cuantificables
y conforme a estándares o procedimientos

Fuente: Innovarh Esade

De hecho, por ejemplo, firmas como La Caixa, Gas Natural o Renault están cambiando sus procedimientos de selección de personal (diversificándolos), porque esto contribuye a hacer más competitivas sus organizaciones, explica el presidente de Manpower, Raúl Grijalba. En su opinión, el personal que aporta innovación requiere también otro tipo de mecanismos de ascenso, ya que la promoción interna por antigüedad no arroja resultados positivos con vistas a la innovación.

Aunque, en opinión de los expertos congregados en Esade, las organizaciones deben mantener una doble cultura en la gestión de las personas; según Juan Carrión, socio de la consultora Be Up, es preferible cambiar las estructuras de personal en su conjunto para conseguir que la innovación penetre en las empresas. Así lo han hecho, unas desde su nacimiento, y otras después de 30 años de vida, explica, compañías estadounidenses como WL Gore & Associates (productora del tejido gore-tex), donde los trabajadores son también accionistas y las jerarquías se basan en un coordinador general y líderes de equipo que tienen que ser aceptados por él. O como Morning Star, el mayor procesador mundial de tomates, en la que todos sus miembros autodirigen la empresa y se responsabilizan de su papel; la misión de cada uno es el jefe que tienen, continúa Carrión.

En la industrial brasileña Semco se puede despedir al consejero delegado e hijo del fundador, Ricardo Semler, si no aporta resultados, tal y como él ha encargado a una organización que también se autogestiona, con muchos socios entre los trabajadores, quienes pueden decidir cada año sus objetivos y, con ellos, su retribución y el horario de trabajo. En Semco, que ha multiplicado por nueve su negocio en la última década, son los empleados los que entrevistan a los candidatos a contratar y quienes evalúan los ascensos; todo el mundo sabe lo que ganan sus compañeros y tienen entre 45 y 80 días de vacaciones. Carrión pone otro ejemplo, la firma publicitaria St. Luke’s, considerada una de las compañías más innovadoras de Reino Unido, en la que todos los empleados son accionistas, no hay jerarquías, se da libertad y se pide responsabilidad. Tras cinco años de trabajo en St. Luke's, al mes de vacaciones se suma uno sabático que se va acumulando con la antigüedad.

En todas estas organizaciones se da mayor libertad a las personas y se confía en su responsabilidad. No hay nadie que te diga lo que tienes que hacer, lo que implica grandes dosis de comunicación y transparencia, dice Carrión. ¿Qué se necesita para implantar estos modelos? Según él, “cambiar la mentalidad del consejero delegado para que esté dispuesto a ceder poder”.

Las empresas españolas se llaman conservadoras a sí mismas y saben que para innovar deben arriesgarse. “Sin liderazgo estratégico en materia de recursos humanos es muy difícil gestionar el talento para la innovación”, resume el secretario general de Esade, Francisco Longo, consciente de que los necesarios cambios precisan trabajo y dinero. Y de que las empresas más innovadoras son aquellas que logran democratizar la innovación.