El ocaso de un gigante del turismo

El sueño que fue el gigante turístico de Orizonia se ha roto en apenas seis años. Y la ambición de sus competidores por adquirirlo entero se desvaneció hace una semana. El colapso empresarial sucedió tras el anuncio de declaración voluntaria de pre concurso de acreedores, motivado por la deuda, la falta de liquidez y las dudas planteadas por la Comisión Nacional de la Competencia sobre el impacto en el mercado de su venta a Globalia.

La chispa fue la dilación de la venta acordada, la petición de un nuevo informe sobre la integración de Orizonia en Globalia por las sospechas de una posición de dominio de la unión comercial. Sin el comprador inmediato y sus fondos frescos, la crisis se precipitó sobre los cinco mil empleados de Orizonia -una de las marcas turísticas líder de España, que gestionó José Duato, y antes Gabriel Subias.

La plantilla será despedida en un ERE de extinción aunque una parte, quizá 1.500 trabajadores, será contratada por las dos compañías Barceló y Globalia, dispuestas a adquirir segmentos menores del grupo en liquidación precipitada. Barceló y Globalia recogerán restos del naufragio, tras haber optado, formalmente y con sucesivos acuerdos escritos, en diciembre de 2012, al control total de la nave. Globalia cerró el pacto y avanzó 15 millones para pagos urgentes en diciembre. Desde Barceló se lamenta el desastre ocurrido tras ser desechada su oferta de adquisición.

Orizonia se alzó como un negocio 'vertical', integral, porque quiso encajar en una sola cadena de empresas propias casi toda la actividad y los beneficios que genera el turista o viajero. Las cinco líneas de negocio (mayorista, minorista, aérea, receptiva, hotelera) en una caja: el operador diseña el paquete turístico, la agencia lo vende, la chárter lo transporta, los clientes son recibidos por otra firma y trasladados, en su caso al hotel, a veces propio. La actividad se extendió a la gestión de cruceros, carteras de viajes de otras empresas y los grandes viajes personales, a la carta.

Meses antes del hundimiento, los accionistas hicieron caja (más de 50 millones) al vender dos activos importantes

Para captar hasta ocho millones de clientes y alcanzar una cifra de ventas de casi 2.500 millones, las redes comerciales de Orizonia se extendieron en 955 agencias de viajes Vibo, una red duplicada y renovada en los pocos años de vida. La expansión se relanzó sobre oficinas caídas del crack de viajes Marsans hace dos años y medio, cuya red y negocio Orizonia quiso a su vez adquirir.

La aerolínea Orbest, con ocho aviones en alquiler, y la hotelera Luabay, con diez hoteles y 2000 plazas, son dos brazos potentes de la marca, que actuó al por menor y en grupos con los operadores Iberojet, Solplan, Viva Tours, Condor, Kirunna y Orizonia Life o el minorista Smilo.

Las corporaciones de la competencia directa, Barceló y Globalia, del sector hotelero y de viajes, recogerán 'migajas' entre la colección de marcas y compañías de la expansiva pero débil Orizonia. Las dos empresas de propiedad familiar radicadas en Mallorca acudieron, meses atrás, a la llamada de los bancos que soportaban al conglomerado para evitar su caída. Orizonia acumuló 650 millones de deuda con treinta entidades financieras.

La propiedad de Orizonia, liderada por los fondos de capital riesgo Carlyle y Vista Capital, había decidido hace un tiempo cerrar el grifo y abandonar la apuesta que efectuó en 2006 con una operación de 900 millones que gestó Gabriel Subias. La aportación directa de fondos fue pequeña porque en gran parte de la compra se trabó mediante operaciones financieras. Los accionistas esperaban generar más inversiones y revalorizar la marca.

Los inversores en Orizonia emprendieron la retirada de una actividad turística que, sobre el volcán de la crisis en España, no había generado los rápidos réditos previstos ni, tampoco, ofrecido un crecimiento considerable para su reventa con ganancias, más allá de las cuotas percibidas, por contrato, por gestión. En 2012, los bancos (Santander, Bankia, Societé Generale, BBVA, Sabadell/Cam, Espirito Santo, entre otras entidades) apremiaron la solución de la venta.

Meses antes del hundimiento, los accionistas hicieron caja (más de 50 millones) al vender dos activos importantes los portales on line Rumbo.com y viajar.com que poseían con Telefónica, más el operador de Ibercruceros. Orizonia no es titular de bienes o activos inmuebles importantes que enajenar o trabar, porque los hoteles y aviones los gestiona en alquiler. Los bancos dejaron caer el tinglado con una nómina de cerca de seis millones mensuales. Los trabajadores presionaron de inmediato en que se acelerara el ERE para poder percibir un sueldo.

El capital de la casa, en plena tempestad dijo basta. Frenó, este mes, el gota a gota, un aval de un último crédito para el desahogo que permitiera a las 950 agencias y las aeronaves de Orbest mantener su actividad. La venta de billetes quedó bajo el veto por impago de unos diez millones, que advirtió la agencia internacional de aviación IATA.

Al cerrarse la venta -fallida- a Juan José Hidalgo de Globalia, en diciembre, los bancos asumieron una quita en su deuda del 85 por ciento sobre los 650 millones. En el acuerdo frustrado Hidalgo se comprometió a aportar 60 millones en metálico para consumar la toma de control. Barceló y Globalia están bajo un ERTE (expediente temporal de empleo) y Orizonia inició su trámite que será un ERE extintivo.