"Muchos ejecutivos desconfían de la diversidad"

A Nellie Borrero no se la conoce tanto por su nombre o su cargo oficial como por su apodo: Ms. Diversity, la "chica diversidad". "¡Visto con orgullo ese mote!", dice riéndose. Borrero lleva media vida, 25 años, intentando convertir a la consultora Accenture en una compañía más igualitaria y, de paso, analizando por qué hoy, todavía hoy, las mujeres y empleados cuya raza, religión u orientación sexual difiere de la masa lo tienen más difícil para triunfar en el mundo corporativo.

"Si alguien diferente del resto siente que no puede evolucionar en su trabajo, hay un problema", explica. Borrero lo experimentó por sí misma: nació en Nueva York, pero su condición de mujer latina (de padres puertorriqueños) marcó el comienzo de su carrera. "Recuerdo un evento de empresa donde no había nadie como yo. Acabé hablando todo el día con la limpiadora del baño", dice.

"Cuanto más diversos son los equipos, la empresa es más productiva"

"Un buen líder debe ser también un buen desarrollador de personas"

"La diversidad rara vez figura en la agenda de la alta dirección"

"Sin destinar recursos a este tema por la crisis no se cambia nada"

Desde entonces se empeñó en que nadie volviera a sentirse como ella aquel día. Décadas después, cuenta con un equipo de 10 personas y dos millones de dólares para promover la inclusión en Accenture, donde las mujeres ya ocupan el 25% del consejo de administración. Solo un 3% de las firmas europeas cuentan con directivas en puestos de decisión. Queda mucho por hacer. Y en ello está.

Pregunta. ¿Qué entiende por diversidad en la empresa?

Respuesta. Es un concepto muy amplio, debe abarcar programas para mujeres, variedad étnica, de religión, inclusión de la comunidad de gais y lesbianas y personas con discapacidades. Cualquiera con una diferencia respecto a la mayoría figura dentro de esa categoría.

P. Nadie con sentido común se opondría a ese concepto y, sin embargo, la mayoría de organizaciones falla en promoverlo. ¿Por qué?

R. La diversidad rara vez figura en la agenda de la alta dirección. Además ahora atravesamos fuertes dificultades económicas y la urgencia es mantenerse a flote, generar ingresos... Si conviertes la diversidad en una prioridad y evalúas a los líderes en base a ella empiezas a ver cambios.

P. ¿Les falta voluntad a los ejecutivos en puestos de decisión?

R. Muchos desconfían del valor que puede aportar la diversidad. Cuando una compañía tiene un problema pone recursos y dinero para solucionarlo. Sin eso no cambias nada, pero ahora es el peor momento, es difícil destinar recursos a estos temas.

P. ¿Está demostrado que las firmas más diversas obtienen mejores resultados?

R. Sí, se han hecho decenas de estudios y todos demuestran que cuanto más diversos son tus empleados más productivo es el ambiente de trabajo en que se encuentran. Si todos tienen el mismo perfil van a aportar ideas muy similares. La clave es afrontar un reto con perspectivas diferentes. El beneficio para un negocio de invertir en diversidad existe. Lo difícil es lograr que el foco a nivel de dirección gire hacia allí.

P. ¿Y cómo se consigue?

R. Lo primero que hay que hacer es incluir la diversidad en la agenda del consejero delegado y en sus objetivos de negocio. Luego hay que lograr que el resto de líderes de la compañía entienda el valor que aporta a la empresa y evaluarles en base a ello. Lo último es poner en marcha programas que materialicen esa preocupación.

P. Donde quizá haya más problemas es en la desigualdad de género. Las mujeres en puestos de decisión escasean en todo el mundo. ¿A qué cree que es debido?

R. En algunos países todavía se debate cuál debe ser el rol de la mujer en la sociedad. Influyen otros factores culturales. Por ejemplo, los hombres tienden a promocionarse a sí mismos mucho más que las mujeres. Y si lo hacemos nosotras se nos etiqueta de forma diferente que a ellos. Somos también más reservadas a la hora de asumir riesgos y eso nos acaba afectando profesionalmente. Las empresas deben ser conscientes de estas diferencias y de cómo compensarlas en caso de ser necesario.

P. ¿Es la discriminación positiva, forzar ciertas cuotas de directivas, una salida?

R. Creo que hacer eso te empuja a terrenos pantanosos. Si asciendes a una mujer por obligación, pero no está suficientemente preparada para el puesto, devalúas los beneficios que puede aportar en él. Siempre que impones algo generas una resistencia. Si no tienes un buen plan para combatirla te adentras en territorios peligrosos.

P. Pero parece que ese es el camino que estamos siguiendo, los Gobiernos obligan por ley a las empresas a cumplir ciertas cuotas de directivas. Y Bruselas también se muestra por la labor...

R. A veces el cambio solo se consigue con regulaciones de este tipo. Los Gobiernos deben posicionarse, exigir que haya más diversidad de género y predicar con el ejemplo. Aunque no creo que obligar a cumplir unas cuotas sea la mejor solución. Las compañías deben dedicar tiempo y recursos a posicionar y preparar a las mujeres para el éxito profesional. Eso es lo que funciona, no la obligación.

P. ¿Qué aconsejaría a una mujer que encuentra barreras de género en su carrera profesional?

R. Lo principal es tener claro cuáles son sus objetivos profesionales, familiares y cómo integrarlos. Lo siguiente es identificar qué pasos debe dar para progresar en el trabajo. Tienes que ser buena en lo que haces, pero también conocida por lo que haces y no tener miedo a hablar alto, a decir cuáles son tus objetivos, dónde quieres llegar. A veces, las barreras no son externas, son autoimpuestas.

P. ¿Echa de menos más educación sobre diversidad en universidades y escuelas de negocios?

R. Es un tema que se está empezando a incluir en conferencias y centros de enseñanza internacionales. Un buen líder debe ser también un buen desarrollador de personas. No solo basta con aprender a gestionar un negocio, hay que entender también el aspecto humano de las organizaciones.