"Queremos cogestión, no bloqueo social"

Emilio Titos (Granada, 1955), ingeniero, hijo de inmigrantes, pero alemán de formación, está satisfecho pero preocupado. Aunque ganó el sí al convenio en el referéndum celebrado en la planta de Mercedes de Vitoria, la mayor empresa industrial de Euskadi, que él dirige, el 40% de sus 3.200 trabajadores lo rechazó. Y lo hizo pese a que la multinacional alemana Daimler-Benz garantizaba estabilidad laboral hasta 2024, 400 puestos de trabajo e inversiones de 500 millones de euros. Mercedes aporta el 3% al PIB vasco, y la adjudicación del nuevo modelo de vehículo VS20 garantiza además la viabilidad de toda la industria que le presta servicios, otros 13.000 empleos.

Pregunta. Casi el 40% de la plantilla rechazó el acuerdo que lograron UGT, CC OO Ekintza -escisión de ELA- y USO. ¿Le preocupa?

"Con un modelo de retribución variable, el convenio hubiera salido mejor"

"La parte social está integrada en la cadena de mando de la empresa"

"Ahora somos más flexibles, podemos acercar la demanda a la oferta"

"Un punto de absentismo supone dos millones de euros al año"

Respuesta. Me preocupa porque somos un equipo, y el equipo juega con la plantilla completa, y la plantilla somos las 3.200 personas y los ocho sindicatos de su representación social. Pero solo esos cuatro sindicatos que ha citado, y que representan el 51% de la plantilla, han tenido voluntad. Gracias a ellos se va a beneficiar toda la plantilla de este difícil acuerdo, además de todo el tejido industrial del que somos responsables.

P. Los nacionalistas ELA y LAB pensaban que usted iba de farol con lo de fabricar el nuevo modelo en Alemania.

R. Hay algo de eso. Ellos han hablado de chantaje. Esa palabra es muy dura. No han querido aceptar que las reglas de juego en los grupos industriales son las que son. Vivimos en un mundo globalizado y tenemos que competir a nivel mundial. Lo que cuenta es nuestra capacidad para hacer la Vito-Viano en calidad y coste. No podemos pensar que el Gobierno vasco y Mercedes lo pagan todo y nosotros solo tenemos que esperar y exigir. Esos tiempos son del pasado. El futuro es incierto y nos lo tenemos que ganar día a día.

P. Han reiterado que esta planta no tenía futuro sin el nuevo modelo de coche. Y usted ¿hubiera seguido al frente de la planta de triunfar el no?

R. Depende. Como ejecutivo, los resultados cuentan. Un no hubiera sido un fracaso, y los fracasos se pagan. Es algo que debiera de responder mi jefe. Ya sé lo que es trabajar en Alemania.

P. ¿Cuál es el impacto salarial del nuevo convenio?

R. Hemos sido transparentes para que nadie se lleve a engaño. El proyecto de la nueva furgoneta, la VS20, solo dependía de nosotros. Nos dijeron en Alemania que ellos harían lo que nosotros decidiéramos, pero nos exigían calidad, coste y fiabilidad, y dentro de esta, flexibilidad para sincronizarnos a los mercados. No somos Cáritas. Necesitamos una rentabilidad mínima...

P. ¿Han logrado reducir el 10% los costes de personal, el 25% los de materiales y el 20% los de servicios?

R. Sí, pero cuando hablamos de costes de personal no hablamos de recortes salariales, hablábamos de aumentar la productividad a través de contención de costes trabajando temas como el absentismo, con cuya disminución nos hemos comprometido.

P. ¿Cuánto supone recuperar un punto de absentismo?

R. Un punto son 30 personas y supone dos millones de euros anuales a cambio de nada.

P. ¿El incremento de flexibilidad que han logrado acerca la oferta a la demanda?

R. Hemos dado un paso hacia el tan traído modelo alemán. El año tiene 365 días y en principio los domingos y festivos, incluidos los más simbólicos para la ciudad, son días de descanso. Todos los demás son días posibles de producción. En vacaciones sustituimos a los que estén librando y así no bajamos la producción. Ahora tenemos esa posibilidad, no hay que activar días especiales. Para eso tenemos una plantilla flotante que hace de correturnos y trabaja cuando los demás libran. Así se garantizan semanas de 40 horas y de cinco días. Si trabajas más, lo compensas la siguiente. Ahora podemos llegar a acuerdos inmediatos entre los equipos para que no falte nadie en la línea.

P. ¿La empresa está dispuesta a que los trabajadores participen en la gestión?

R. Queremos ir hacia la cogestión del modelo, que los trabajadores formen parte de la cultura de la empresa. La parte social está integrada en la cadena de mando y también busca la mejor solución. Queremos cogestión, no bloqueo. Vamos a introducir aquí un sistema informático que apoya la planificación de los equipos de trabajo de línea con los maestros, para aumentar esa cogestión y que sean ellos los que participen en el acuerdo.

P. Las ventas han caído casi a la mitad. ¿Echa en falta una normativa laboral más flexible?

R. Le hemos dicho a la clase política que tenemos que respirar hacia arriba y hacia abajo. Cuando hay posibilidad de ventas, hay que ser flexibles para producir más, y cuando no se vende, hay que mantener la plantilla, pero ajustándonos. Nosotros hemos apostado por la plantilla y, pese a los dos ERE, no la hemos reducido.

P. El nuevo vehículo, el VS20, será un coche de gama alta. Era un tipo de vehículo que habitualmente se reservaba Alemania para sus plantas...

R. Es cierto que en el pasado esas plantas estaban en Alemania, pero ahora la alta gama se está produciendo en el exterior. En China se está produciendo la clase E, y es alta gama; la M, en EE UU, y se va a hacer clase C en EE UU y en Sudáfrica. La clase A y B más compacta también va a hacerse fuera de Alemania. La VS20 va a tener el interior como una limusina de alta gama del producto.

P. ¿Qué porcentaje de ventas quieren lograr sobre el volumen de la producción de Vitoria?

R. Este año fabricaremos 87.000 vehículos y 26.000 serán vianos. Creemos que en torno al 30% de lo que produzcamos. La planta de Vitoria representa en el volumen de la multinacional entre el 2% y el 3%, 2.900 millones de ventas respecto a una facturación total de 89.000, con 265.000 empleados en todo el mundo.

P. ¿El modelo alemán también supone bajar a la planta a debatir con los trabajadores la situación económica?

R. Hacemos las cosas así. Cuando tenemos algo que comunicar, paramos la producción, bajo a planta y hablo con los trabajadores. Eso desconcierta a más de uno. Lo que queremos es generar confianza y que no haya dos mundos distantes, sino un equipo, comprometido, apasionado, íntegro y respetuoso.

P. A partir de 2015 incorporan el IPC al salario...

R. No ha sido querido, pero la representación social lo pedía. Hay que avanzar hacia un modelo de subidas ligadas a la productividad. Con un modelo de retribución variable y participación de la plantilla en los beneficios hubiera salido mejor. Pero estamos en otra cultura.