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Entrevista:MARÍA DOLORES DANCAUSA | Consejera delegada de Bankinter

"Se deberían separar las entidades solventes de las que no lo son"

Hace 16 años dejó Bankinter para fundar Línea Directa Aseguradora con cinco personas. Cuando abandonó su puesto de consejera delegada en la aseguradora, en octubre pasado, la plantilla era de 1.900 empleados. María Dolores Dancausa (Burgos, 1959) volvió a Bankinter por sorpresa, de una manera precipitada, con el mandato del Consejo de dar un golpe de timón para elevar los ingresos y mejorar la cuenta de resultados. Dancausa se ha convertido en gestora del banco de Jaime Botín, que ha nombrado a su hijo Alfonso como vicepresidente ejecutivo. Después de muchos años, la familia Botín toma la primera línea en Bankinter. Crédit Agricole, primer accionista con el 24,6% de las acciones, es el gran socio aunque no se sienta en el Consejo. Dancausa admite haberlo pasado mal por aparecer entre las entidades necesitadas de capital, pero no duda del éxito de la próxima ampliación de 406 millones.

"Éramos un banco atractivo, pero necesitado de crecimiento"

"Las retribuciones del Consejo se reducirán un 10% este año"

Pregunta. ¿Cómo fue la salida de Jaime Echegoyen y su llegada a Bankinter el 21 de octubre?

Respuesta. Cuatro días antes de que se supiera de mi llegada, el Consejo me propuso venir como consejera delegada. No dudé porque es un privilegio pasar de dirigir Línea Directa Aseguradora a Bankinter; es jugar en otra liga. Fue un relevo emotivo porque a Jaime se le quería mucho en este banco.

P. ¿Qué le ha parecido la indemnización de Echegoyen de 4,7 millones?

R.Estas son decisiones que se tomaron antes de mi entrada en el banco y difícilmente puedo opinar sobre ellas.

P. ¿Con qué objetivos ha llegado a la entidad?

R. Conocía los problemas de Bankinter y que necesitaba un nuevo impulso. Tiene muchas cosas buenas: está focalizado en la excelencia, la calidad y la innovación. Por ser crítica, creo que estaba muy centralizado, lo que impide que se tomen decisiones rápidas.

P. ¿Qué cambios ha hecho?

R. Del anterior comité de dirección quedan dos ejecutivos; se necesitaba sangre nueva. Si no viene gente de fuera, las organizaciones se hacen endogámicas y pierden el sentido de la realidad.

P. ¿Qué divisiones ha modificado?

R. El control de riesgos y la morosidad (salvo algunos errores en pymes), la banca corporativa y las finanzas personales siguen igual porque no se pueden hacer mejor. Pero el banco se ha quedado con muchos activos, como una compañía de consumo, la gestora de fondos, el control de Línea Directa, una tecnología puntera, y hay que sacarles más provecho. No había que cambiar el rumbo del banco, pero sí buscar otras oportunidades en la banca del pequeño cliente. Quizá no lo pueda hacer este año, pero sí en 2012.

P. ¿Cuál es su prioridad?

R. Revertir la cuenta de resultados, que fue insatisfactoria. No me puedo conformar si no ganamos en 2011 un 20% más que el ejercicio anterior. Lo vamos a conseguir, salvo factores externos que lo impidan. La caída de las provisiones, por el descenso de la morosidad, y los menores gastos serán clave para el resultado de este año. Creo que al banco le faltaba ambición para la plantilla tan buena que tiene.

P. ¿Por qué la cuenta de resultados de 2010 fue mala?

R. La mezcla entre la guerra de los depósitos y el excesivo peso de las hipotecas, muy rígidas en precios, bajaron mucho el margen, lo que se unió a la falta absoluta de liquidez. Fueron factores externos por un problema de confianza en España. Nos faltó crecer al ritmo de los demás; nos quedamos como un banco atractivo, pero necesitado de crecimiento.

P. ¿Ha puesto objetivos a toda la plantilla?

R. Sí. Los que más pesan son los objetivos del banco, por encima del cumplimiento de cada departamento. He establecido un plan de recorte de gastos que incluye un 10% de caída en las retribuciones de todo el Consejo. Es importante que todo el banco se mentalice y para eso debe empezar por arriba, por el presidente.

P. ¿Cómo ha vivido aparecer en las listas de las entidades que necesitan capital?

R. Me ha dolido, porque no creo que sea un problema en Bankinter. Creo que la exigencia de capital es un ejercicio incompleto para saber si un banco es solvente. Puede haber entidades con el 10% de capital que no sean solventes porque tienen activos tóxicos. Se debería clarificar la situación entre las entidades solventes y las que no lo son. Es un problema para España. Moody's ha cuestionado las cifras oficiales.

P. ¿Les ha perjudicado comercialmente que se publique que les falta de capital?

R. Entre los inversores y grandes clientes no, pero es cierto que algunas personas han preguntado en las oficinas. No ha habido consecuencias en la confianza, pero no ha sido agradable.

P. ¿Qué pasará si alguna entidad que ha cumplido con el capital suspende las pruebas de esfuerzo europeas?

R. Habría que haber saneado primero y después, capitalizar las entidades. Si no, seguirá la incertidumbre hasta junio y quizá se podía haber evitado. La tensión en los mercados es muy alta.

P. ¿Estudian la compra de alguna caja?

R. Estamos abiertos, miramos entidades, pero hay poquísimas posibilidades, remotas. No veo sinergias con las cajas. Apostamos por el crecimiento orgánico.

P. ¿Cómo aprovecharán la reestructuración de las cajas?

R. Una compañía tiene que tener dimensión y crecer. Si dejas de crecer, no existes. Podemos aprovechar los cambios en el mapa de las cajas, que puede durar entre 18 y 24 meses. Después emergerá un sistema financiero más dinámico y fuerte, que era necesario. Hay que ser muy ágil porque las oportunidades pasan a velocidad de vértigo.

P. Los expertos dicen que Bankinter depende mucho de la financiación de los mercados...

R. Estamos cambiando la estructura de financiación: alargamos los plazos de los vencimientos y captamos más depósitos. No creo que vuelva la guerra del pasivo, al menos entre las grandes entidades. El riesgo es que las cajas que necesitan financiarse ofrezcan altas rentabilidades.

P. ¿Crecerá el crédito?

R. La previsión es que la inversión se mantenga estable.

P. ¿Con la estructura actual puede de banco puede crecer?

R. Sí, utilizando la tecnología, pero dentro de un orden, porque no nos convertiremos en el Santander. Debemos estar más cerca del Popular, Sabadell y Banesto, como ocurría antes.

P. ¿Cómo elevará los ingresos si caen en todo el sector?

R. Haremos menos hipotecas, nos volcaremos en la venta cruzada de productos, sobre todo seguros y fondos de inversión. La clave es elevar los volúmenes porque va a haber menos margen.

P. ¿Cuándo pueden subir los márgenes de clientes?

R. Creo que dentro de un año. Es un problema clave en el banco.

P. ¿Los rumores de venta de Bankinter acaban con su llegada?

R. Hay una apuesta de Cartival (familia Botín) que indica que no se vende el banco. Alfonso Botín es vicepresidente ejecutivo responsable de riesgos y estrategia, y está muy encima del negocio. Fue mi presidente en Línea Directa, desde 2009, y años antes era consejero. Nos compenetramos bien.

P. ¿Qué papel puede tener Crédit Agricole en el banco como mayor accionista?

R. No podemos hacer grandes negocios juntos porque son competidores con Bankoa, pero las relaciones son buenas. Su inversión ahora no es rentable, pero creo que la acción subirá. De hecho, he invertido tres millones a 4,5 euros por acción. Hay que apostar todo donde se trabaja.

P. ¿Acudirá Crédit Agricole a la ampliación?

R. Me gustaría que la suscribieran porque sería una buena noticia para el mercado, pero todavía no lo sé. Si no fueran, se cubría igual. En mayo estará completada la emisión de convertibles por 406 millones.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 27 de marzo de 2011