De la agonía al éxito

El mayor sueño de un inventor es el de dar un día con la idea. Ese descubrimiento que arrase en el mercado, que se convierta en algo indispensable para mucha gente. La Coca-Cola la creó un farmacéutico por casualidad. Marcel Bich desarrolló un bolígrafo desechable y triunfó (¿quién no ha tenido alguna vez un bic?). Para una empresa al borde de la quiebra o en medio de una parálisis de crecimiento, el objetivo es dar con el giro definitivo de esa idea. Un cambio de chip que les saque del olvido o de los números rojos. Apple logró hacerlo. Primero triunfó con los ordenadores, entró en agonía y justo antes de morir, resurgió. No es la única.

Pascal Cagni, director general y vicepresidente para Europa, Oriente Próximo, India y África de Apple, no puede evitar lanzar algunos comentarios ácidos hacia los competidores que les dieron por muertos. Explica con pasión el camino de innovación que hizo resucitar a su compañía. En una conferencia ofrecida en la escuela de negocios IESE, acompañó sus palabras de un pase de imágenes. En las primeras, mostró varias portadas de revistas económicas de los noventa. Reflejan muy gráficamente el momento que la compañía atravesaba: fotografías de una manzana podrida o rodeada de alambre de espino.

Munich ha pasado de fabricar 120.000 zapatillas a superar el millón al año

La cervecería Moritz cerró en 1978, pero los herederos la relanzaron en 2004

"Directivos de la competencia declaraban en entrevistas que estábamos muertos y que, si éramos responsables, debíamos devolver el dinero a los inversores", recordó. No lo hicieron. En lugar de eso, cambiaron su gestión. En realidad, miraron al pasado y recuperaron a "un líder carismático como Steve Jobs". La clave del cambio, cuenta Cagni, se basó en encontrar un nuevo propósito para la empresa: "Piensa diferente". Con este concepto en mente, hicieron todo lo que los analistas desaconsejaban. Para empezar, adelgazar la cartera de productos, muy completa y compleja, y dejar tan solo cuatro referencias. Además, comenzaron la apertura de tiendas propias en el centro de las ciudades, algo que también varios expertos tacharon de absurdo en la era de Internet y los grandes hipermercados. "Elegimos el camino del cambio. En 1998, lanzamos el iMac y nos colocó como una de las empresas más innovadoras, un lugar que no hemos perdido", recordó Cagni. Luego llegaron iTunes, iPod, iPhone, el iPad, aplicaciones... La empresa, cuya viabilidad hace 15 años estaba en entredicho, logró en mayo una capitalización bursátil de más de 164.000 millones de euros. Más que Microsoft.

No solo Apple salió de un coma. Porsche también fue casi dada por muerta en los años noventa, hasta que logró sacar al mercado modelos de nuevo rentables, como su primer todoterreno, el Cayenne. "En realidad la clave para no tener que llegar a ese punto está en la innovación constante. Estamos en un mundo tan loco que lo que hoy funciona, con dos o tres variables que cambien, ya no sirve. Por eso hay que ir un paso por delante", aconseja Franc Ponti director del Centro de Innovación de EADA. Este profesor publicó un libro el pasado año junto a Josep Maria Ferrer Arpí con el título Si funciona, cámbialo. "Recoge la idea de que, todo es tan veloz, no podemos esperar a las crisis para innovar, porque entonces quizá no lleguemos a tiempo", explica. La mayoría de empresarios españoles, lamenta, se están limitando a rebajar costes y rezar para que pase la crisis. "No es el camino. ¿Y si la crisis dura cinco o diez años? Hay que reaccionar", aconseja. Cita decenas de ejemplos de empresas que nunca paran de readaptarse al cambio, como Mango o ING Direct. "En los casos en los que una empresa esté ya en un momento crítico, a veces la clave no está en cambiar el producto, sino la gestión o la directiva", recuerda.

Es cierto que muchas empresas no han necesitado estar al borde del abismo para tratar de cambiar el chip. Es el caso del fabricante catalán de zapatillas Munich. Nunca desapareció de las estanterías de las tiendas especializadas, gracias a un público fiel aficionado o profesional del fútbol sala y el balonmano. "Pero teníamos un encefalograma plano. Las cifras eran prácticamente iguales año tras año, con leves variaciones, a pesar de que el mercado crecía mucho", recuerda Xavier Berneda, nieto del fundador y director de marketing de la empresa. Antes de 1999 vendían cerca de 120.000 pares al año. Ahora, más de un millón. Algunas de sus zapatillas cuestan más de 100 euros. Y los luce la gente guapa. ¿Cómo lo lograron? Diversificaron sus objetivos, a nivel de países y también de perfiles. Dieron el salto al mercado de la moda.

"La empresa la creó mi abuelo. Mi padre y mi tío nos permitieron a la siguiente generación motivarnos, invirtiendo una pequeña parte en algo que quizá no fuera a tener éxito, pero que es necesario para ilusionar", explica Berneda. Cuenta que cuando decidieron asegurar el futuro de la compañía tratando de crecer, estudiaron tres opciones: fabricar calzado de hospital, para la tercera edad o life style, es decir, zapatillas para el día a día con muchas dosis de diseño. Eligieron la tercera. Y se fueron a buscar clientes.

El 85% de la producción actual de Munich se destina a exportación. "Mi abuelo se puso un sidecar en su Lambretta. Mi abuela pensaba que era para llevarla a ella a la playa. No. Era para viajar con el muestrario", cuenta entre risas. "Nosotros hemos hecho lo mismo, pero en avión. Japón, Alemania...", apunta.

Al contrario que Munich, la cerveza Moritz, nacida en 1856, dejó incluso de comercializarse a finales de los años setenta. Así que su renacer no ha ocurrido en plena decadencia o estancamiento. Llegó de las cenizas en 2004. Hoy dominan cerca del 8% del mercado de la cerveza de Cataluña. "Y somos líderes en categoría de cerveza nacional premium", asegura Albert Castellón, director general. Entre producción y distribución en 2010 facturaron 30 millones de euros. ¿Qué llevó a los herederos del fundador, Louis Moritz, a volver a poner en marcha una empresa que ya fracasó una vez? Para empezar, reconoce Castellón, cuestiones sentimentales. "Pero también porque se podía volver a intentar, pero con planteamientos del siglo XXI, como valores de marca o un producto diferenciado", justifica. Además, puntualiza, la empresa fracasó en 1978 por problemas financieros. El producto estaba en su mejor momento. Ahora se venden como La cerveza de Barcelona. Un eslogan que, dice el directivo, funciona bien en el extranjero. Estaban muertos y ahora exportan a 17 países.