Cupón con recargo

Con una hoja de cálculo optimista y mucha creatividad, puede que haya una forma de racionalizar los casi 6.000 millones de dólares que Google espera aflojar con Groupon. Pero hacer que los números cuadren en la compra del sitio web de cupones por parte del gigante de las búsquedas puede que a la larga dé igual. La principal lección a extraer del que sería el mayor acuerdo alcanzado por Google es que su reinado en la innovación en Internet está llegando a su fin.

La aparente disposición de Google a gastar semejante tesoro de los accionistas en la adquisición de una empresa de dos años de antigüedad, en un negocio casi sin restricciones a la participación, es la prueba más condenatoria hasta ahora. En sus buenos tiempos, habría canalizado parte de sus ingentes fondos disponibles hacia la creación de su propio Groupon.

Esa era se está acabando. Pocas de estas iniciativas con capital de riesgo han salido como se esperaba. Google sigue siendo un gigante monofacético: un motor de búsqueda (si bien es cierto que con un éxito increíble y con un dominio que da miedo). Pero ahora se ve obligado a pagar por la innovación.

Los intentos de sacar adelante por sí mismo empresas más nuevas y de rápido crecimiento no han estado a la altura de las expectativas. Dos ejemplos rápidos: Google Checkout nunca ha llegado a destronar al rey de los pagos en Internet PayPal; y la herramienta de redes sociales, Buzz, ha logrado la casi imposible hazaña de hacer que Facebook parezca responsable de proteger la privacidad de los usuarios.

No todo lo que Google ha hecho por su cuenta ha sido un despilfarro. Gmail, por ejemplo, es un éxito. Pero era más parecido a construir una trampa de ratones digital mejor. O fíjense en Google Apps, un intento de llevar a la nube de Internet herramientas parecidas a Microsoft Office. Han funcionado perfectamente, pero su adopción no ha perjudicado significativamente a Microsoft ni ha supuesto un obstáculo para, por ejemplo, Salesforce.com.

Estas iniciativas han ayudado modestamente al negocio fundamental del buscador. Google ha incorporado con éxito a través de fusiones y adquisiciones actividades secundarias que podrían acabar siendo enormes: YouTube, Android, DoubleClick y AdMob han hecho crecer el liderazgo de la empresa fuera de la búsqueda tradicional.

El problema es el coste de la expansión. Google compró YouTube por 1.700 millones de dólares a finales de 2006, y es ahora cuando empieza a estar cerca de ser rentable. Por mucho que se estire la hoja de cálculo, es una mala rentabilidad. Si el dilema de Google es "pagar más de la cuenta o construir algo que no cuaje", entonces comprar Groupon por 6.000 millones de dólares podría ser la respuesta acertada. A los accionistas debería preocuparles la simple posibilidad de esta pregunta.