"El capital riesgo siempre quiso a Estrella Galicia"

Lidera la cuarta generación de la misma familia al frente de una empresa con presencia en 26 países y con unos ingresos superiores a los 150 millones de euros. Un grupo que produce más de cien millones de litros de cerveza al año y otros 61 millones de agua mineral a través de varias marcas. José María Rivera (A Coruña, 1962), consejero delegado de Hijos de Rivera, pone en valor la tradición como ventaja competitiva, afronta "con seriedad" el reto de entrar en el mercado chino y advierte que "todas las propuestas de compra de nuestra compañía nunca pasaron de las llamadas", un interés que, reconoce, "en nuestro caso siempre hay".

Pregunta. El salto a China parece muy ambicioso. ¿Es la internacionalización a gran escala el paso pendiente ahora?

"Ser proveedores en la Expo de Shangai consumirá nuestro esfuerzo este año"

"En nuestro caso, la empresa familiar ha sido una ventaja y una fortaleza"

Respuesta. Es uno de los retos que tenemos por delante. Pero llevamos años trabajando allí. Es un mercado, por decirlo de algún modo, obligado. Con motivo de nuestro centenario decidimos reinventar nuestra empresa, comenzar también el año uno de nuestra internacionalización. Ahora mismo, ser proveedores en la Expo de Shangai va a consumir todos nuestros esfuerzos durante este año.

P. ¿Cuáles son las previsiones de crecimiento en ese mercado?

R. China no es solamente un mercado de destino. El objetivo que teníamos era crear una estructura de distribución, instalarnos allí como operadores. Afrontamos este proyecto con seriedad. No es una aventura. Nuestros objetivos podrán cumplirse a medio y largo plazo, pero es ya un logro poder demostrar que somos capaces de competir allí. Eso ya es una mejora en nuestra competitividad. El primer retorno.

P. Agua mineral, vinos, aguardiente, sidra... ¿Tiene mucho que ver la diversificación con el hecho de haber triplicado sus ventas en diez años?

R. Todo tiene que ver. Como cerveceros hemos tenido un gran recorrido, con crecimientos en los últimos años que estaban por encima de nuestros competidores, en un sector con alzas moderadas. Pero es que hemos cambiado nuestro modelo de distribución y, prácticamente, hemos construido una fábrica nueva dentro de la propia fábrica. También hemos incorporado nuevas marcas, pero como un negocio complementario, ya que nuestra diversificación siempre ha sido orgánica.

P. ¿Cómo se consigue ser el cuarto productor nacional de cerveza en un mercado dominado por multinacionales?

R. En los años noventa fue cuando nos planteamos salir de Galicia. Pero siempre dando unos pasos muy concretos, con el mismo modelo de negocio. Y en un momento de gran concentración en el mercado, logramos ganar la baza de la proximidad. Mantuvimos eso como referencia, y nos ha ido muy bien.

P. En cien años siempre han mantenido el capital en manos de la familia. Habrá habido muchas ofertas de compra.

R. El mercado sabe que nosotros seguimos fieles a una tradición y a una familia. El interés, quizá, fue mayor antes, en aquellos años especialmente voraces en cuanto a compras, pero el capital riesgo siempre ha estado ahí y querido nuestra empresa. Desde luego, nunca hubo otra cosa que llamadas. No se pasó de ahí.

P. R quiere crecer, por ejemplo, y se apoya en un fondo de inversión que entra en su capital...

R. Los sectores en los que nos movemos no son iguales y no se pueden analizar bajo el mismo prisma. Nosotros siempre hemos apostado por crecimientos ordenados, con productos complementarios, por ejemplo. En su momento tuvimos la opción de comprar la andaluza Alhambra, llegamos a la última fase de las negociaciones, pero al final Mahou se hizo con su control.

P. ¿Cuáles son los principales problemas que afrontan como empresa familiar?

R. Ser una empresa familiar ha sido una ventaja y una fortaleza en nuestro caso. Vendemos tradición familiar. Y somos conscientes de que no representamos una alternativa a los líderes, pero sí somos los líderes dentro de esa alternativa a los grandes. Ser una empresa familiar para nosotros es una oportunidad que nos diferencia. Y creo que, en esa línea, debemos poner en valor lo que significan este tipo de compañías en Galicia.

P. Son un ejemplo de sucesiones tranquilas, al contrario que en muchas otras compañías.

R. Lo que mantiene unido es la devoción por el negocio. Hay siempre una responsabilidad hacia lo recibido. A veces, la empresa es más importante que la familia, aunque pueda resultar extraño. Debe haber muy pocas dosis de egoísmo, pero, desde luego, no hay una fórmula mágica en las sucesiones. Hablar, hablar y hablar. Además, la responsabilidad también es mayor cuanto más grande es la familia, y más deben ser cuestiones relacionadas con la rentabilidad del negocio.