"Conseguir que en un país se innove no se logra en cuatro días"

Israel Ruiz no puede evitar dejar escapar algunas palabras en inglés cuando se enzarza en una conversación sobre la importancia de la innovación. No es extraño. Para él, innovación es igual a Estados Unidos. "Es que allí parece que la gente lo lleva en el ADN. Innovar es algo allí muy básico y positivo", razona. Nació en Barcelona en 1971, pero lleva casi una década viviendo al otro lado del charco. Es el vicepresidente financiero del Massachusetts Institut of Tecnnology (MIT), centro de referencia mundial en materia de innovación. Estuvo de visita en el Institut Químic de Sarrià (Barcelona) y a su paso dejó recetas salpicadas de símiles futbolísticos para lograr en Europa un modelo productivo más eficiente.

"En EE UU hablan de 'capital aventura', no de 'capital riesgo' como en España"

"Hay que dejar de ver sólo peligro y empezar a ver oportunidad"

"El MIT da a sus empleados un día a la semana de libertad para crear"

"El Estado debería ofrecer más apoyo, un marco legal estable e incentivos"

Para empezar, que el innovador esté mejor visto. "Al capital para nuevos proyectos innovadores en España se le llama capital riesgo. En Estados Unidos, a lo mismo se le conoce como capital aventura (venture capital). Hay que dejar de ver sólo peligro y empezar a ver oportunidad".

Pregunta. ¿Cómo se consigue financiación para un proyecto innovador en una época como ésta?

Respuesta. En realidad, la financiación nunca ha dejado de existir. Sólo durante dos semanas de 2008 se puede decir que estuvo parada. El resto del tiempo ha estado ahí, especialmente desde un punto de vista internacional, pero de forma mucho más selectiva. Ahora sólo los que de verdad tienen entre manos un proyecto interesante la consiguen.

P. Es decir, la crisis exige que se agudice más el ingenio...

R. Los proyectos que salgan ahora serán muy fuertes. El ratio de innovación crece en épocas como ésta.

P. ¿Por qué cree que el modelo de financiación del MIT es un ejemplo a exportar?

R. La clave es que se basa en una cultura de la innovación centrada en el talento de la gente. Financiamos a personas, no proyectos. Apostamos por alguien que tiene el talento y la capacidad de innovación. Es como en el fútbol: el modelo de la cantera, lo que en el Barça sería la Masía. Trabajar con gente que tiene algo que ofrecer, para que salga fuera. Pero eso lleva tiempo. El error que cometen muchos es querer crear innovación a corto plazo. No tiene sentido.

P. ¿Y cómo se traduce esta filosofía en hechos concretos?

R. Nosotros, en el MIT contratamos a 50 personas al año. Apostamos por ellas durante siete años. Después de ese tiempo nos quedamos con los mejores; no suelen superar el 50% a los que les hacemos un contrato de por vida. A partir de entonces, durante cuatro días trabajan en los proyectos del MIT, y un día a la semana lo dedican a innovar en lo que quieran. Libertad para crear. Eso mantiene la cultura de la innovación viva.

P. Pero con la crisis muchos han abandonado las apuestas por el potencial porque lo que necesitan ahora son resultados para hoy, no para dentro de siete años...

R. Pero es un error. Es como cuando a un entrenador de fútbol se le da un equipo, y si en cuatro o cinco partidos no obtiene resultados, se le despide. En realidad, quizá el entrenador estaba haciéndolo bien para lograr grandes resultados en un año. Pero no le da tiempo a demostrarlo. En una situación complicada existe el riesgo de querer conseguir cosas rápidas. Es un riesgo y un error. Es como cuando la empresa innovadora se financia en Bolsa. Los mercados y los inversores suponen una presión excesiva. Exigen resultados a corto plazo y penalizan cada contratiempo.

P. Pero hay empresas, como las de renovables, con necesidades tan grandes de inversión que no ven otra salida. ¿La hay?

R. Es cierto que a veces no hay más remedio. Pero en ese caso, lo ideal sería que nos diéramos cuenta de que las renovables son un sector impresionante, en el que España tiene mucho potencial y se podría apostar de verdad por él. No se puede ser bueno en todo, y a veces hay que sacrificar unos sectores para impulsar otros. Es cierto que es una decisión difícil, y muy impopular, pero los políticos deberían tomarla y cargar con los costes electorales si los hay.

P. ¿Qué papel debería tener la Universidad y la Administración en la innovación?

R. El Gobierno debería sólo ofrecer tres cosas: apoyo al más alto nivel, con una apuesta real para potenciarlo, y no sólo palabras y promesas; la segunda función debería ser ofrecer un marco legal estable, que no vaya cambiando cada cuatro años y que permita los proyectos a largo plazo, que en innovación e investigación son muchos, y por último debería haber apoyos e incentivos para que elegir hacer cosas nuevas no sea una desventaja, como un sistema tributario adecuado para fomentar la innovación. Esto es lo que debería hacer la Administración. Esto y nada más. En cuanto a las universidades, deben ir de la mano de la empresa. Deberían conseguir una simbiosis real. Lo importante es avanzar.

P. ¿Y para conseguir ese nuevo modelo productivo que busca el Gobierno?

R. No se puede hacer en cuatro días. Eso hay que tenerlo claro. Hay un 11% de déficit, un 20% de paro... Y se buscan resultados. Pero hay que pensar que estamos frente a una reconversión industrial, como la que se hizo en los ochenta. Costó y fue muy dolorosa, pero hubo que llevarla a cabo. Porque si no, hubiera sido catastrófico para la economía. Y ahora deben darse cuenta de que estamos ante otra reconversión que no podemos obviar, aunque a corto plazo haya gente que lo pase mal. Cuanto más esperemos para hacerla, más lo pagaremos. Hay que poner ya los recursos, apostar, aunque los frutos tarden en llegar un poco.